Asiakaskokemuksen yhtälö, osa 1/5

Asiakaskokemus ja asiakasymmärrys puhuttavat. Eikä suotta. Forrester on julistanut, että elämme asiakkaan aikakautta, mutta mitä se oikein tarkoittaa. Jo pelkästään globalisaatio ja digitalisaatio on asettanut yritykset uudenlaisen paineen alle asiakaskokemuksen suhteen, kun vertailukohteena on koko maailma ja kaikki on hetkessä jaettavaa.
Asiakkaan aikakaudella on tärkeä ymmärtää  seuraavat 5 asiaa, jotka julkaisen yksi kerrallaan: Arvon luonnin paradigman muutos, Empatia ja asiakkaan kenkiin astuminen, Yhteiskehittäminen, Asiakaskokemuksen johtaminen ja työntekijäkokemus sekä ennakointi.

Ensimmäisenä lähemässä tarkastelussa  asiakaslogiikka.

1.Ymmärrä arvon luonnin logiikka
Arvon luonnin logiikka on muuttunut. Tutkijat ovat esitelleet evoluution kahtena viimeisinä vaiheina palvelu– ja asiakaslogiikat. Arvon luonnin paradigman muutoksesta löydät lisää tästä aiemmasta kirjoituksestani.
Arvo luodaan vuorovaikutuksessa (value co-creation) asiakkaiden ja yrityksen välillä. Kaikki tulisi nähdä palveluna. Eikä siinä vielä kaikki. Asiakaslogiikka korostaa asiakkaan roolia aktiivisena arvon luojana. Arvo luodaan käytössä ja arvon luontiin vaikuttavat useat asiakkaan arvoverkostossa olevat tekjiät ja toimijat, asiakkaan odotukset ja aiemmat kokemukset. Asiakaslogiikassa fokus siirtyy asiakkaan kontekstiin sekä kokemiseen ja tunteisiin. Jotta tänä päivänä voi olla aidosti asiakaskeskeinen, tulee ymmärtää asiakkaan arvon luonnin prosessit ja mennä mukaan asiakkaan arkeen ja kontekstiin. Lue myös aikaisempi kirjoitukseni tunteista ja emotionaalisista markkinoista.

Asiakaslogiikassa yritys tarkastelee tarjoomaansa ja toimintojansa asiakkaan maailmasta käsin, eikä suunnittele tarjoomaansa omista rakenteista,  prosesseista ja oletuksista lähtöisin. Tämä on suuri muutos tuote/tuotantologiikkaan, jossa arvon on ajateltu olevan tuotteessa itsesään ja siirtyvän yritykseltä asiakkaalle lineaarisessa arvoketjussa tuotteen ostamisen ja palvelun kulutuksen yhteydessä.

  Arvo luodaan yhdessä. Kuvittaja: Saara Helkala, teksti: Minna Koskelo

screen-shot-2016-11-02-at-22-13-08

 

Muutosta johdetaan yhdessä

Osallistuin tällä viikolla Hard Talk Festivaaliin Porissa. Hard Talk Festivaalin päätarkoituksena on ruokkia ihmisten ajattelua ja antaa rakennusaineita Suomen uudelle suunnalle. Tapahtumassa puhuivat mm. Timo Harakka, aiheenaan talouden tiet, Etlan Jyrki Ali-Yrkkö, aiheenaan Globalisaatio ja arvon muodostuminen, Digitalisti Ville Tolvanen, aiheenaan Ihmisten internet sekä Ilkka Halava.

Minä sain ilon ja kunnian olla puhumassa arvon muodostumisesta asiakaskokemuksessa ja asiakaskokemuksen  yhteiskehittämisestä palvelumuotoilun menetelmin. Arvon luonnissa on tapahtunut paradigman muutos. Kaikki vaihdanta voidaan nähdä palveluna. Magia tapahtuu vuorovaikutuksessa. Fokus siirtyy yksilön kokemukseen ja tunteisiin sekä arvoverkostoon. Muotoilussa tehdään ihmisten kanssa, ei ihmisille. Kun alusta asti huomioidaan relevantit toimijat, pystytään yhteiskehittämään parempia ja toimivampia ihmisten tarpeet huomioivia kokonaisuuksia. Puhuin sekä asiakkaiden että työntekijöiden roolista kokonaisuudessa. Olen aiemmin kirjoittanut työntekijäkokemuksesta täällä ja asiakaskokemuksen ytimestä, eli tunteista täällä.

Ensimmäisen päivän puheenvuorot käsittelivät arvon muodostusta nyt ja tulevaisuudessa ja toisen päivän esitykset keskittyivät organisaatioiden moderniin tapoihin toimia ja toteuttaa arvon muodostusta. Puheissa korostuivat yhteiskehittäminen, kokeilut, luottamus, avoimuus ja arvostus. Keskiössä oli asiakkaiden ja työntekijöiden motivointi sekä arvon muodostuksen mahdollistavat rakenteet.

Minkälaisia rakennusaineita puheenvuoroissa ehdotettiin? Enemmän yhdessä tekemistä ja asiakaskeskeisyyttä, enemmän ketteryyttä lisäämällä kokeiluja ja rakentamalla kokeiluihin kannustavia kulttuureita, mahdollisuutta itseohjautumiselle ja itsensä johtamiselle purkamalla raskaita hierarkioita, ihmisten vahvuuksien ja intohimojen vahvistamista, luottamuksesta ohjautumista sekä merkityksellistä tekemistä ja visioita. Timo Harakka esitti olennaisen kysymyksen:  Voisiko olla niin, että rakenteissa on vikaa, jos ei pystytä kaupallistamaan ihmisten vahvuuksia ja intohimoja?
Muutosta johdetaan yhdessä, eiköhän ruveta hommiin. Meillä on osaamista ja välineitä.
Linda Saukko-Rauta vastasi tapahtuman esitysten visuaalisesta taltioinnista. Alla minun esitys. Täältä löytyy loput esitykset.

Huomisen organisaatiot ja itseohjautuvuus

Osallistuin taannoin Tomorrow-tapahtumaan, jossa oli puhumassa liuta sekä kansainvälisiä että kotimaisia huippupuhujia.  Seurasin Tomorrow-tapahtuman rakentumista tiiviisti kevään aikana ja myös luotsaamani Futures Specialists Helsinki -verkosto antoi tukensa tapahtumalle ja oli edustettuna paikan päällä. Tomorrow -tapahtuman isä on Lauri Ahonen, designer, konsultti ja yrittäjä. Hän halusi tuoda yhteen radikaalit optimistit ja suunnata ihmisten katseet kohti tulevaisuutta. Ei liene mikään yllätys, että otin Lauriin yhteyttä, kun kuulin tapahtumasta ja teemoista.

Tapahtuma oli jaettu neljään osa-alueeseen, jotka käsittelivät epävarmuuden kohtaamista, sen kääntämistä mahdollisuuksiksi, organisaatioiden tulevaisuuden tarvittavia kyvykkyyksiä sekä radikaalia optimismia.

Olen tehnyt töitä työn tulevaisuuden parissa ja ehkä siksi mieleeni jäivät ennen kaikkea työn tulevaisuutta käsittelevät esitykset. Intohimo ja peri-inhimilliset tunteet olivat yhteistä kaikille esityksille. Varsinkin hyvinvointivaltioissa työn saralla on meneillään murros, ei pelkästään digitaalinen, vaan myös inhimillinen. Liikehdintää on nähtävissä paljon. Keppi ja porkkana eivät enää toimi johtamisen välineinä. Tiedämme ihmisten motivoinnista ja innostamisesta enemmän kuin koskaan. Tiedämme, että hyvinvoiva ja innostunut työntekijä on tuottavampi ja innovatiivisempi (esim. Harter, Schmidt, Asplund, Killham, & Agrawal, 2010). Tiedämme, että motivaatioon vaikuttavat olennaisesti sisäsyntyiset tekjijät: autonomia, pärjääminen ja  työn tarkoitus (Daniel Pink). Silti organisaatioissa keskitytään usein enemmän ulkoisilla tekijöillä motivointiin, valitettavan usein lähinnä rahaan, vaikka tiedossa on myös se, ettei varallisuus juurikaan lisää hyvinvointia tietyn pisteen jälkeen, joka tavoitetaan kehittyneessä yhteiskunnassa melko nopeasti.

Ruotsalainen tunnettu organisaatioiden uudistaja Karin Tenelius puhui omassa puheenvuorossaan valmentavasta johtamisesta sekä matalan hierarkian organisaatioista. Teneliuksen mukaan tulevaisuudessa menestyvät yritykset, joissa työntekijät johtavat itse itseään ja päätöksenteko on avointa sekä demokraattista. Johtajan tärkein tehtävä on saada työntekijät kukoistamaan. Matalan hierarkian malli leviää maailmalla. Suomessa edelläkävijöitä ovat mm. Reaktor, Vincit ja Futurice, kansainvälisiä esimerkkejä ovat esimerkiksi Zappos, Semco ja Buurtzorg. Viimeksi mainittu on tuonut menestyksekkäästi asiakkaat toimintansa keskiöön.

The connected company kirjastaan tunnettu Dave Gray kertoi omassa omassa esityksessään, mitä jokainen ihminen voi tehdä auttaakseen yrityksiä kukoistamaan. Hän antoi ajattelemisen aihetta haitallisista uskomuksista ja organisaatioita rapauttavista käyttäytymismalleista sekä niistä vapautumiseen. Hänen mukaansa tulevaisuudessa menestyvät ihmiset, jotka kyseenalaistavat omat uskomuksensa, tutustuvat ja nojautuvat laajasti useisiin erilaisiin teorioihin ja näkemyksiin sekä kokeilevat ja soveltavat rohkeasti.

Petri Rajaniemi sai raikuvat suosion osoitukset lopettaessaan esityksensä kehoittaessaan jokaista hyväksymään itsensä sellaisena kuin on, sillä hyväksymällä ja arvostamalla itseämme, voimme hyväksyä ja arvostaa muita ja se on avain yhteiseen parempaan tulevaisuuteen. Jo muinaiset kreikkalaiset tämän ymmärsivät, kuten aforismi Gnōthi seauton (Tunne itsesi) kiteyttää.

Radikaali optimisti olen melkein minäkin tapahtuman jälkitunnelmissa, pohtiessani voisimmeko ottaa askeleen Peter Sengen osoittamaan suuntaan, kohti myötätuntoisempaa maailmaa. Palikat ovat paikoillaan, nyt ne tulee yhdistää.

Emotionaaliset markkinat ja tunteiden merkitys – Miksi?


Tunteet, inhimillisyys, empatia, myötätunto – sanoja, jotka vilisevät ainakin omassa uutisvirrassani tätä nykyä. Mistä tässä oikein on kyse? Mitä tekemistä näillä on liiketoiminnan kanssa? Pyrin omalta osaltani yhdistämään joitain palapelin paloja tässä kirjoituksessa.

Tunneälystä  kirjoitetaan kirjoja ja sen avulla luvataan saavutettavan kilpailuetua. Mika Aaltonen ja Rolf Jensen ennakoivat kirjassaan Mr and Mrs Future (2012)  emotionaalisten markkinoiden nousua. Suomessa myötätunnon voiman tutkijat saivat miljoonarahoituksen Tekesiltä. Tunteet ovat kuuma peruna. Tunteiden tiedetään ohjaavan päätöksentekoa, joten ne kiinnostavat liiketoiminnan kehittäjiä ja markkinointi-ihmisiä. Järjellä on paikkansa, se perustelee päätöksiä jälkikäteen. Pikainen peilaus omaan elämään ja voin nyökytellä.

Tiede -lehden viimeisimmässä numerossa kirjoitettiin tuoreesta Pnas -lehdessä julkaistusta tutkimuksesta, jossa kerrottiin, että tunteet leviävät kuin väärä raha kaveriverkostossa. Tämä pätee niin ihmisten väliseen kuin tekniikan välittämään vuorovaikutukseen. Tiedättehän, miten jo yhden pahanilmanlinnun tulo tilaan saastuttaa ilmapiirin hetkessä. Väärinymmärrykset digitaalisessa vuorovaikutuksessa ovat vieläkin herkemmässä. Tähän onkin nyt tarjolla ratkaisuja: Tonecheck analysoi tunnesävyt sähköposteissa ja  SentiStrength on digitaalisen sisällön tunnepuntari.

Harvard Business Reviewssa  oli 28.4.2015 kirjoitus:  How Emotional Intelligence Became a Key Leadership Skill. Artikkelissa kerrotaan, että parhaita johtajia yhdistää poikkeuksellisen korkea tunneäly. Tunneäly määritetään artikkelissa näin: “emotional intelligence is the ability to accurately perceive your own and others’ emotions; to understand the signals that emotions send about relationships; and to manage your own and others’ emotions. It doesn’t necessarily include the qualities (like optimism, initiative, and self-confidence) that some popular definitions ascribe to it.”

Daniel Goleman on listannut 5 tunneälyn avaintekijää. (Voit lukea täältä lisää.) Nämä ovat tietoisuus itsestä, itsesäätely, intohimo työtään kohtaan (motivaatio), empatia toisia kohtaan sekä sosiaaliset taidot kuten verkostojen rakentaminen. Tunneälyllä ja tunneilmaston johtamisella voidaan siis saada parempaa tulosta. Emotiontracker on  johdon ja työntekijöiden työkalu, jonka avulla yksilöt pystyvät seuraamaan omaa tunneilmastoa. Useat tutkimukset kertovat, että positiivinen tunneilmasto johtaa parempaan tulokseen. Ja tarttuvathan tunteet myös palvelutilanteessa työntekijöiltä asiakkaisiin ja toisin päin. Näyttäisikin siltä, että valmentajat työllistävät itseään tätä nykyä enenevissä määrin omien tunteiden tunnistamisessa ja hallinnassa.

Palvelumuotoilijoiden tehtävänä on muun muassa tehdä palvelukokemuksesta sujuva keskittymällä asiakkaille erityisesti merkityksellisiin hetkiin sekä selkiyttää asiakkaan roolia ja täten aikaansaamaan positiivisia kokemuksia ja siis tunteita. Puhutaan tunnejäljistä. Muistamme ne asiat, jotka ovat herättäneet meissä vahvoja tunteita. Tunteiden merkitystä liiketoiminnalle ei voi kiistää. Meillä on tapana jakaa kokemuksia, huonoja herkemmin kuin hyviä.

Entä miten tunteet liittyvät systeemiajatteluun? Tieteelliset tutkimukset tietävät kertoa, että positiiviset tunteet tekevät monella tasolla hyvää niin yksilölle, yrityksille kuin yhteiskunnallekin, myötätunnosta puhumattakaan. Emotion Academyn sivuilla sanotaan, että organisaation tunneilmasto vaikuttaa esimerkiksi asiakaskohtaamisissa, suorituskyvyssä ja sosiaalisessa yhteistyössä.  Vaikutukset ulottuvat siis laajalti. Välinpitämättömydellä on tuhoisat ja kauaskantoiset seuraukset. Systeemiajattelija Kathia C. Laszlo kirjoittaa systeemisestä herkkyydestä ja että meidän tulisi myös systeemiajattelussa keskittyä enemmän systeemien tunteisiin. Peter Senge, arvostettu systeemiajattelun konkari sanoi Otaniemessä marraskuussa: “Everything will start with an emotional blow. We are loving systems intelligent species. We just have to rediscover our love for the natural word.”

Kathia kysyi lukijoiltaan: “What kind of economic system, educational system, health care system, food production system, or political system works in accordance to life-sustaining principles?  Suomennettuna: Mikä talouden, koulutuksen, terveydenhuollon, ruoan tuotannon tai poliittinen systeemi kunnioittaa kestävää kehitystä? Ja vastasi: Ne, jotka meidän tulee muotoilla. Olen samaa mieltä.

Kirjoitin muutama vuosi sitten jaetun arvon mallista. Tämä on suoraa jatkumoa sille: “Jaetun arvon mallissa osakkeenomistajien lisäksi ympäröivä yhteiskunta hyötyy sekä välillisesti että välittömästi yrityksen menestyksestä. Yritysten tulisi aktiivisesti investoida yhteiskuntaan, ei vain pyrkiä hyötymään sen tarjoamista resursseista.” Inhimillisyyden puolesta puhuu myös Nobelin palkinnon taloustieteissä saanut Daniel Kahneman: “Economics is the study of human economic behaviour. We have placed too much emphasis on the economic and not enough to the human.” (lainaus kirjasta ‘Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us’, Daniel Pink)

Meidän tulisi myötätunnon  ja kestävän kehityksen nimissä pohtia minkälaista jaettua arvoa ja minkälaisia tunteita voisimme luoda ympäröivälle yhteiskunnalle siten, että kaikki osapuolet voittavat?  Emotionaalisilla markkinoilla ja empatian aikakaudella palvelumuotoilusta löytyy apua, sillä ihmisen kokemuksen merkityksen ja arvon muodostuksen ymmärtäminen, mahdollistaminen ja yhteiskehittäminen ovat palvelumuotoilun lähtökohtia. Tulevaisuudessa suurinta voittoa tekevät yritykset, jotka ovat ymmärtäneet sijoittaa ihmisen keskiöön.

Muotoilua #3: Tulevaisuusmuotoilu –voiko muotoiluajattelulla pelastaa mailman?

Voiko muotoiluajattelulla pelastaa mailman?

Olen kirjoittanut muotoilusta tähän blogiin paljon. Se johtuu siitä, että se vaikuttaa olennaisesti ajatteluuni samoin kuin palvelulogiika (service-dominant logic) koulutustaustani vuoksi. Kirjoitin keväällä palvelumuotoilusta kaksi postia ja uhosin kirjoittavani vielä kolmannenkin. Kun kaiken voi nähdä palveluna, myös ennakointi yrityksissä on palvelua, jota voi muotoilla. Kun ennakointitoimintoja muotoillaan, lähdetään ensin kartoittamaan yrityksen tapaa toimia ja muotoillaan sinne yhdessä työntekijöiden/asianomaisten kanssa sopiva malli ja työkalut palvelemaan tavoitteita. Lähtökohtana organisaation tarpeet ja käytänteet. One size hardly ever fits all.

Muotoilulla on paljon annettavaa myös ennakoinnille. Muotoilun visualisoivalla, kokeilevalla ja ketterällä toimintatavalla trendeistä ja heikoista signaaleista voidaan tehdä hyvin varhaisessa vaiheessa näkyviä tulevaisuuksien mallinnuksia. Samalla tavalla kuin asiakasymmärryksen näkyväksi tekeminen luo yhteistä ymmärrystä asiakkaiden maailmasta ja tarpeista, tulevaisuuksien näkyväksi tekeminen prototyyppien avulla luo yhteistä ymmärrystä tulevaisuuden mahdollisuuksista. Viimeisenä, vaan ei vähäisimpänä, vaan hyvin olennaisena on ihmisten tuominen ennakoinnin ytimeen. Ihminen voidaan tuoda keskiöön myös ennakoinnissa palvelumotoilun empaattisten ja osallistavien keinojen avulla. Esimerkiksi tulevaisuuksien palvelumallit voidaan viedä oikeaan kontekstiin ihmisten luo testattavaksi ja/tai jatkokehitettäväksi.

Tätä olen tutkinut, kehittänyt ja tehnyt kollegani Anu Nousiaisen kanssa. Aiheeseen voit tutustua lisää täältä:

http://www.customers.world/placing-people-at-the-center-of-futures-design.html

http://www.slideshare.net/minnakoskelo7

Ja täältä pian lisää, kun kauan odottamani kirja The Handbook of Service Innovation, jossa olen kirjoittanut yhdessä kollegoideni Anu Nousiaisen ja Katri Ojasalon kanssa palvelulogiikan, muotoiluajattelun ja ennakoinnin yhdistämisestä, ilmestyy.

Vaahtoan muotoilusta, mutta voiko muotoiluajattelulla pelastaa mailman? Lisäisin reseptiin myös palvelulogiikkaa ja ennakointia sekä palon tehdä hyvää ja luoda jaettua ja kestävää arvoa yhdessä. Oikeissa käsissä näiden tarjoamilla systemaattisilla ja analyytisilla metodeilla pystytään saamaan ihmeitä aikaan.

MUOTOILU #2: Muotoilua: työntekijät asiakkaina ja työntekijäkokemus: Työntekijäkokemus = Asiakaskokemus

Kuva: http://www.nextbillion.net

Kirjoitin viimeksi palvelumuotoilusta ja pohdin muun muassa palvelumuotoilun käsitettä. Kerroin, että koen palvelumuotoilun ennemmin lähestymisenä kuin prosessina. Kirjoitin myös arvon luonnin paradigman muutoksesta, eli tuotelähtöisestä ajattelusta asiakaslogiikkaan siirtymistestä ja palvelumuotoilun tärkeää roolia tässä. Olemme siirtyneet palvelu- ja kokemustalouteen, jossa kaiken voidaan nähdä olevan palvelua. Palvelumuotoilun viitekehys, sen metodit ja työkalut, tarjoavat kattavan lähestymistavan tähän malliin siirtymiseen.

Paitsi että asiakaslähtöistä, iteroivaa ja kokeilevaa palvelumuotoilua voidaan käyttää lähestymisenä strategian luomisessa ja uuden markkinatilan tunnistamisessa, palvelumuotoilussa ei juurikaan puhuta arvon muodostumisesta työntekijöiden keskuudessa yrityksen sisällä. Työntekijöiden kokemus/työntekijäkokemus ja merkityksellisen arvon muodostuminen pitäisi nähdä vähintään yhtä tärkeänä kuin loppuasiakkaille merkityksellisen arvon luomisen. Lukuisat tutkimukset osoittavat positiivisen korrelaation työntekijän kokemuksen ja asiakaskokemuksen välillä.

Pidän asiakkaan tuomista liiketoiminnan ytimeen hyvin tärkeänä, mutta yhtä suuren tai suuremman painoarvon soisin työntekijöiden kokemuksen muotoilussa ja heille merkityksellisen arvon luomisessa.  Asiakas voi yhtä hyvin olla työntekijä. Zappoksella ja Southwest Airlinesilla yrityksen työntekijät nähdään yrityksen tärkeimpinä asiakkaina.
Työntekijälle merkityksellisen kokemuksen muodostumiseen ja yhteiskehittämiseen  voidaan soveltaa palvelumuotoilua ihan samalla tavalla kuin sitä nyt käytetään palveluiden muotoilussa loppuasiakkaille. Johtaminen ja kulttuuri voidaan palvelulogiikan nimissä nähdä palveluina, joita voidaan muotoilla. Service Blueprintissa tämä on sen kuuluisan line of visibilityn alla ja sitä kutsutaan back stageksi. Yritykset muodostuvat työntekijöistä ja työntekijät ovat ihmisiä. Ilman ihmisiä ei ole yrityksiä. Kohti ihmiskeskeistä liiketoimintaa.

Seuraavalla kerralla tässä sarjassa vuorossa muotoiluajattelun hyödyntäminen tulevaisuusajattelussa.

Inspiroidu näistä: IFTF: Futures Thinking is the New Design Thinking IDEO: Made in the future.

MUOTOILU # 1: Palvelu + Muotoilu = ?

Kuva: Miia-Mari Virtanen / LaFutura 2012/ flickr

Monet puhuvat tällä hetkellä palvelumuotoilusta, mutta yllättävän harva tuntuu tietävän mistä oikeasti on kysymys. Tulisiko sinun olla kiinnostunut palvelumuotoilusta ja sen tarjoamista mahdollisuuksista liiketoiminnallesi? Lyhyesti vastattuna, kyllä. Palvelumuotoilun lisäksi käsittelen tässä kirjoituksessa arvon luonnin paradigman muutosta ja yhteissuunnittelua, jotka molemmat ovat keskeisiä palvelumuotoilun ajureita.

Arvo ja sen muodostaminen ovat viime kädessä liiketoiminnan kulmakivi, melko itsensä selittävällä tavalla. Palvelumarkkinoinnissa arvon muodostuksen viimeisimpiin teoreettisiin lähestymisiin lukeutuvassa asiakaslogiikassa, customer-dominant logicissa, esitetään, että yritysten olisi ennen kaikkea ymmärrettävä asiakkaan arvon muodostusta ja rakennettava yrityksen tarjooma ja toiminnot vastaamaan asiakkaan todellisia, mutta toisinaan piileviä tarpeita. Yrityksen rooli on asiakaslogiikan mukaan ennen kaikkea arvon muodostuksen fasilitointi. 

Yleisemmin puhutaan arvon luomisen paradgiman muutoksesta. Uudessa lähestymisessä ehdotetaan, että kaikki on lopulta palvelua: arvo muodostetaan käytössä ja arvon muodostukseen vaikuttaa yhtä lailla asiakas kuin yrityskin, siinä missä ennen arvon ajateltiin olevan tuotteessa itsessään. Uudessa ajattelussa asiakas osallistuu aktiivisesti arvon luomiseen. Tässä yhteydessä käytetään usein termiä value co-creation. Lisäksi arvon muodostukseen vaikuttavat lukuisat muut toimijat palvelun toimintaympäristössä. Varsinaisen vuorovaikutustilanteen jälkeen kokemuksen arvo voi yhä kasvaa tai laskea riippuen toimintaympäristöstä tai mahdollisista kumppaneista. Perinteisesti markkinaa ollaan lähestytty yrityksen näkökulmasta ja asiakkaan rooli on ollut passiivinen, joko kuluttaja tai ostaja. Tuotteen arvon on ajateltu siirtyvän valmistajalta ostaja-asiakkaalle oston yhteydessä. Tätä logiikkaa kutsutaan nimellä goods-dominant logic, suomeksi tuotelähtöinen logiikka. Uusi teoria vaatii asiakkaiden ymmärtämistä ja osallistamista aiempaa enemmän, mistä seuraa johdonmukaisesti, että asiakkaiden ymmärtäminen tulee entistä olennaisemmaksi.

Tässä kohtaa palvelumuotoilun rooli nousee merkittäväksi. Palvelumuotoilu on 1990 –luvulla perustettu koulukunta, jonka tavoitteena on kehittää ja luoda asiakaslähtöisiä palveluita muotoilulähtöisesti. Myös palvelumuotoilussa lähtökohtana ovat asiakkaat, eli palvelun käyttäjät sekä asiakkaan arvon muodostuksen ymmärtäminen. Palvelumuotoilu on ennen kaikkea käytännönläheinen. Työkaluja asiakasymmärrykseen ja asiakkaiden mukaan ottamiseen yhteissunnittelun mahdollistamiseksi löytyy paljon. Palvelumuotoilulle on paikka ja sen roolin voi odottaa kasvavan. Palvelumuotoilun avulla asiakkaat ja arvon muodostuksen paradigman muutos voidaan tuoda yrityksen keskiöön.

Palvelumuotoilun saralla keskustelua käydään ennen kaikkea palveluiden kehittämisen ja innovoinnin yhteydessä ja hyvä niin, sillä palvelumuotoilua tarvitaan asiakaslähtöisten palveluiden suunnitteluun ja kehittämiseen. Tämän lisäksi palvelumuotoilu taipuu myös strategiseen suunnitteluun. Käyttämällä palvelumuotoilun menetelmiä uusi lähestyminen arvon muodostuksesta ja asiakaskeskeisyydestä pystytään tuomaan strategiselle tasolle. Katsoin taannoin myös mielenkiintoisen esityksen, jossa Alexdander Baumgardt esitti, että myös strategia on palvelua. Tämä sopii lähestymiseen, jossa kaiken voidaan ajatella olevan palvelua. Strategiaan voi soveltaa palvelumuotoilua siinä missä palveluiden kehittämiseen ja innovointiin. Prahalad ja Ramaswamy kirjoittivat jo vuonna 2004 strategisen johtamisen kirjan: The future of competition– Co-creating unique value with customers. Sen lisäksi, että he tunnustivat asiakkaiden kasvaneen roolin arvon luomisessa, he esittivät, että strategian voi nähdä löytöretkenä, joka tehdään yhdessä asiakkaiden kanssa. He esittivät myös, että markkina tulisi nähdä elämysympäristönä, jossa luodaan kokemuksia yhdessä, eli arvoa.

Tänä päivänä lähes jokainen yritys sanoo olevansa asiakaslähtöinen, mutta miten sanat konkretisoituvat? Miten ne näkyvät yrityksen strategiassa, puhumattakaan arjen käytännöistä? Jos asiakaskokemus on menestyksen mittari, kyky ymmärtää asiakkaan arvon muodostus sekä luoda arvoa yhdessä nousee keskiöön. Summa summarum: mikäli yritys haluaa kukoistaa ja luoda asiakaslähtöisyydestä kilpailuedun, sen tulee olla strateginen valinta. Kannattaa kääriä hihat ja mennä sinne, missä asiakkaat ovat.

“Do you want to lead the revolution, or become a victim of evolution?”

(Lue lisää muun muassa Christian Grönroosin, Tore Strandvikin, Kristina Heinosen ja Päivi Voiman kirjoittamista artikkeleista sekä Service-Dominant Logic, This is service design thinking (Stickdorn ja Schneider)

Tämä kirjoitus aloittaa sarjan, jonka ensimmäisessä kirjoituksessa käsittelin, miksi palvelumuotoiluun tulisi kiinnittää huomiota. Seuraavissa kirjoituksissa käsittelen palvelumuotoilun kokeilevaa luonnetta, miten palvemuotoilua voidaan soveltaa yrityskulttuurin muotoiluun sekä missä kohtaa ja miten tulevaisuusajattelu tuo arvoa palvelumuotoilulle.