Johtaminen

Asiakaskokemuksen yhtälö, osa 1/5

Asiakaskokemus ja asiakasymmärrys puhuttavat. Eikä suotta. Forrester on julistanut, että elämme asiakkaan aikakautta, mutta mitä se oikein tarkoittaa. Jo pelkästään globalisaatio ja digitalisaatio on asettanut yritykset uudenlaisen paineen alle asiakaskokemuksen suhteen, kun vertailukohteena on koko maailma ja kaikki on hetkessä jaettavaa.
Asiakkaan aikakaudella on tärkeä ymmärtää  seuraavat 5 asiaa, jotka julkaisen yksi kerrallaan: Arvon luonnin paradigman muutos, Empatia ja asiakkaan kenkiin astuminen, Yhteiskehittäminen, Asiakaskokemuksen johtaminen ja työntekijäkokemus sekä ennakointi.

Ensimmäisenä lähemässä tarkastelussa  asiakaslogiikka.

1.Ymmärrä arvon luonnin logiikka
Arvon luonnin logiikka on muuttunut. Tutkijat ovat esitelleet evoluution kahtena viimeisinä vaiheina palvelu– ja asiakaslogiikat. Arvon luonnin paradigman muutoksesta löydät lisää tästä aiemmasta kirjoituksestani.
Arvo luodaan vuorovaikutuksessa (value co-creation) asiakkaiden ja yrityksen välillä. Kaikki tulisi nähdä palveluna. Eikä siinä vielä kaikki. Asiakaslogiikka korostaa asiakkaan roolia aktiivisena arvon luojana. Arvo luodaan käytössä ja arvon luontiin vaikuttavat useat asiakkaan arvoverkostossa olevat tekjiät ja toimijat, asiakkaan odotukset ja aiemmat kokemukset. Asiakaslogiikassa fokus siirtyy asiakkaan kontekstiin sekä kokemiseen ja tunteisiin. Jotta tänä päivänä voi olla aidosti asiakaskeskeinen, tulee ymmärtää asiakkaan arvon luonnin prosessit ja mennä mukaan asiakkaan arkeen ja kontekstiin. Lue myös aikaisempi kirjoitukseni tunteista ja emotionaalisista markkinoista.

Asiakaslogiikassa yritys tarkastelee tarjoomaansa ja toimintojansa asiakkaan maailmasta käsin, eikä suunnittele tarjoomaansa omista rakenteista,  prosesseista ja oletuksista lähtöisin. Tämä on suuri muutos tuote/tuotantologiikkaan, jossa arvon on ajateltu olevan tuotteessa itsesään ja siirtyvän yritykseltä asiakkaalle lineaarisessa arvoketjussa tuotteen ostamisen ja palvelun kulutuksen yhteydessä.

  Arvo luodaan yhdessä. Kuvittaja: Saara Helkala, teksti: Minna Koskelo

screen-shot-2016-11-02-at-22-13-08

 

Huomisen organisaatiot ja itseohjautuvuus

Osallistuin taannoin Tomorrow-tapahtumaan, jossa oli puhumassa liuta sekä kansainvälisiä että kotimaisia huippupuhujia.  Seurasin Tomorrow-tapahtuman rakentumista tiiviisti kevään aikana ja myös luotsaamani Futures Specialists Helsinki -verkosto antoi tukensa tapahtumalle ja oli edustettuna paikan päällä. Tomorrow -tapahtuman isä on Lauri Ahonen, designer, konsultti ja yrittäjä. Hän halusi tuoda yhteen radikaalit optimistit ja suunnata ihmisten katseet kohti tulevaisuutta. Ei liene mikään yllätys, että otin Lauriin yhteyttä, kun kuulin tapahtumasta ja teemoista.

Tapahtuma oli jaettu neljään osa-alueeseen, jotka käsittelivät epävarmuuden kohtaamista, sen kääntämistä mahdollisuuksiksi, organisaatioiden tulevaisuuden tarvittavia kyvykkyyksiä sekä radikaalia optimismia.

Olen tehnyt töitä työn tulevaisuuden parissa ja ehkä siksi mieleeni jäivät ennen kaikkea työn tulevaisuutta käsittelevät esitykset. Intohimo ja peri-inhimilliset tunteet olivat yhteistä kaikille esityksille. Varsinkin hyvinvointivaltioissa työn saralla on meneillään murros, ei pelkästään digitaalinen, vaan myös inhimillinen. Liikehdintää on nähtävissä paljon. Keppi ja porkkana eivät enää toimi johtamisen välineinä. Tiedämme ihmisten motivoinnista ja innostamisesta enemmän kuin koskaan. Tiedämme, että hyvinvoiva ja innostunut työntekijä on tuottavampi ja innovatiivisempi (esim. Harter, Schmidt, Asplund, Killham, & Agrawal, 2010). Tiedämme, että motivaatioon vaikuttavat olennaisesti sisäsyntyiset tekjijät: autonomia, pärjääminen ja  työn tarkoitus (Daniel Pink). Silti organisaatioissa keskitytään usein enemmän ulkoisilla tekijöillä motivointiin, valitettavan usein lähinnä rahaan, vaikka tiedossa on myös se, ettei varallisuus juurikaan lisää hyvinvointia tietyn pisteen jälkeen, joka tavoitetaan kehittyneessä yhteiskunnassa melko nopeasti.

Ruotsalainen tunnettu organisaatioiden uudistaja Karin Tenelius puhui omassa puheenvuorossaan valmentavasta johtamisesta sekä matalan hierarkian organisaatioista. Teneliuksen mukaan tulevaisuudessa menestyvät yritykset, joissa työntekijät johtavat itse itseään ja päätöksenteko on avointa sekä demokraattista. Johtajan tärkein tehtävä on saada työntekijät kukoistamaan. Matalan hierarkian malli leviää maailmalla. Suomessa edelläkävijöitä ovat mm. Reaktor, Vincit ja Futurice, kansainvälisiä esimerkkejä ovat esimerkiksi Zappos, Semco ja Buurtzorg. Viimeksi mainittu on tuonut menestyksekkäästi asiakkaat toimintansa keskiöön.

The connected company kirjastaan tunnettu Dave Gray kertoi omassa omassa esityksessään, mitä jokainen ihminen voi tehdä auttaakseen yrityksiä kukoistamaan. Hän antoi ajattelemisen aihetta haitallisista uskomuksista ja organisaatioita rapauttavista käyttäytymismalleista sekä niistä vapautumiseen. Hänen mukaansa tulevaisuudessa menestyvät ihmiset, jotka kyseenalaistavat omat uskomuksensa, tutustuvat ja nojautuvat laajasti useisiin erilaisiin teorioihin ja näkemyksiin sekä kokeilevat ja soveltavat rohkeasti.

Petri Rajaniemi sai raikuvat suosion osoitukset lopettaessaan esityksensä kehoittaessaan jokaista hyväksymään itsensä sellaisena kuin on, sillä hyväksymällä ja arvostamalla itseämme, voimme hyväksyä ja arvostaa muita ja se on avain yhteiseen parempaan tulevaisuuteen. Jo muinaiset kreikkalaiset tämän ymmärsivät, kuten aforismi Gnōthi seauton (Tunne itsesi) kiteyttää.

Radikaali optimisti olen melkein minäkin tapahtuman jälkitunnelmissa, pohtiessani voisimmeko ottaa askeleen Peter Sengen osoittamaan suuntaan, kohti myötätuntoisempaa maailmaa. Palikat ovat paikoillaan, nyt ne tulee yhdistää.

MUOTOILU # 1: Palvelu + Muotoilu = ?

Kuva: Miia-Mari Virtanen / LaFutura 2012/ flickr

Monet puhuvat tällä hetkellä palvelumuotoilusta, mutta yllättävän harva tuntuu tietävän mistä oikeasti on kysymys. Tulisiko sinun olla kiinnostunut palvelumuotoilusta ja sen tarjoamista mahdollisuuksista liiketoiminnallesi? Lyhyesti vastattuna, kyllä. Palvelumuotoilun lisäksi käsittelen tässä kirjoituksessa arvon luonnin paradigman muutosta ja yhteissuunnittelua, jotka molemmat ovat keskeisiä palvelumuotoilun ajureita.

Arvo ja sen muodostaminen ovat viime kädessä liiketoiminnan kulmakivi, melko itsensä selittävällä tavalla. Palvelumarkkinoinnissa arvon muodostuksen viimeisimpiin teoreettisiin lähestymisiin lukeutuvassa asiakaslogiikassa, customer-dominant logicissa, esitetään, että yritysten olisi ennen kaikkea ymmärrettävä asiakkaan arvon muodostusta ja rakennettava yrityksen tarjooma ja toiminnot vastaamaan asiakkaan todellisia, mutta toisinaan piileviä tarpeita. Yrityksen rooli on asiakaslogiikan mukaan ennen kaikkea arvon muodostuksen fasilitointi. 

Yleisemmin puhutaan arvon luomisen paradgiman muutoksesta. Uudessa lähestymisessä ehdotetaan, että kaikki on lopulta palvelua: arvo muodostetaan käytössä ja arvon muodostukseen vaikuttaa yhtä lailla asiakas kuin yrityskin, siinä missä ennen arvon ajateltiin olevan tuotteessa itsessään. Uudessa ajattelussa asiakas osallistuu aktiivisesti arvon luomiseen. Tässä yhteydessä käytetään usein termiä value co-creation. Lisäksi arvon muodostukseen vaikuttavat lukuisat muut toimijat palvelun toimintaympäristössä. Varsinaisen vuorovaikutustilanteen jälkeen kokemuksen arvo voi yhä kasvaa tai laskea riippuen toimintaympäristöstä tai mahdollisista kumppaneista. Perinteisesti markkinaa ollaan lähestytty yrityksen näkökulmasta ja asiakkaan rooli on ollut passiivinen, joko kuluttaja tai ostaja. Tuotteen arvon on ajateltu siirtyvän valmistajalta ostaja-asiakkaalle oston yhteydessä. Tätä logiikkaa kutsutaan nimellä goods-dominant logic, suomeksi tuotelähtöinen logiikka. Uusi teoria vaatii asiakkaiden ymmärtämistä ja osallistamista aiempaa enemmän, mistä seuraa johdonmukaisesti, että asiakkaiden ymmärtäminen tulee entistä olennaisemmaksi.

Tässä kohtaa palvelumuotoilun rooli nousee merkittäväksi. Palvelumuotoilu on 1990 –luvulla perustettu koulukunta, jonka tavoitteena on kehittää ja luoda asiakaslähtöisiä palveluita muotoilulähtöisesti. Myös palvelumuotoilussa lähtökohtana ovat asiakkaat, eli palvelun käyttäjät sekä asiakkaan arvon muodostuksen ymmärtäminen. Palvelumuotoilu on ennen kaikkea käytännönläheinen. Työkaluja asiakasymmärrykseen ja asiakkaiden mukaan ottamiseen yhteissunnittelun mahdollistamiseksi löytyy paljon. Palvelumuotoilulle on paikka ja sen roolin voi odottaa kasvavan. Palvelumuotoilun avulla asiakkaat ja arvon muodostuksen paradigman muutos voidaan tuoda yrityksen keskiöön.

Palvelumuotoilun saralla keskustelua käydään ennen kaikkea palveluiden kehittämisen ja innovoinnin yhteydessä ja hyvä niin, sillä palvelumuotoilua tarvitaan asiakaslähtöisten palveluiden suunnitteluun ja kehittämiseen. Tämän lisäksi palvelumuotoilu taipuu myös strategiseen suunnitteluun. Käyttämällä palvelumuotoilun menetelmiä uusi lähestyminen arvon muodostuksesta ja asiakaskeskeisyydestä pystytään tuomaan strategiselle tasolle. Katsoin taannoin myös mielenkiintoisen esityksen, jossa Alexdander Baumgardt esitti, että myös strategia on palvelua. Tämä sopii lähestymiseen, jossa kaiken voidaan ajatella olevan palvelua. Strategiaan voi soveltaa palvelumuotoilua siinä missä palveluiden kehittämiseen ja innovointiin. Prahalad ja Ramaswamy kirjoittivat jo vuonna 2004 strategisen johtamisen kirjan: The future of competition– Co-creating unique value with customers. Sen lisäksi, että he tunnustivat asiakkaiden kasvaneen roolin arvon luomisessa, he esittivät, että strategian voi nähdä löytöretkenä, joka tehdään yhdessä asiakkaiden kanssa. He esittivät myös, että markkina tulisi nähdä elämysympäristönä, jossa luodaan kokemuksia yhdessä, eli arvoa.

Tänä päivänä lähes jokainen yritys sanoo olevansa asiakaslähtöinen, mutta miten sanat konkretisoituvat? Miten ne näkyvät yrityksen strategiassa, puhumattakaan arjen käytännöistä? Jos asiakaskokemus on menestyksen mittari, kyky ymmärtää asiakkaan arvon muodostus sekä luoda arvoa yhdessä nousee keskiöön. Summa summarum: mikäli yritys haluaa kukoistaa ja luoda asiakaslähtöisyydestä kilpailuedun, sen tulee olla strateginen valinta. Kannattaa kääriä hihat ja mennä sinne, missä asiakkaat ovat.

“Do you want to lead the revolution, or become a victim of evolution?”

(Lue lisää muun muassa Christian Grönroosin, Tore Strandvikin, Kristina Heinosen ja Päivi Voiman kirjoittamista artikkeleista sekä Service-Dominant Logic, This is service design thinking (Stickdorn ja Schneider)

Tämä kirjoitus aloittaa sarjan, jonka ensimmäisessä kirjoituksessa käsittelin, miksi palvelumuotoiluun tulisi kiinnittää huomiota. Seuraavissa kirjoituksissa käsittelen palvelumuotoilun kokeilevaa luonnetta, miten palvemuotoilua voidaan soveltaa yrityskulttuurin muotoiluun sekä missä kohtaa ja miten tulevaisuusajattelu tuo arvoa palvelumuotoilulle.

Ihmiskeskeisyys ja Onnellisuus liiketoimintamallina

Kirjoitin reilu vuosi sitten Onnellisuudesta liiketoiminnan ajurina. Olen edelleen seurannut keskustelua aiheen ympärillä jo vuosia. Aihetta penkoessani olen törmännyt moneen mielenkiintoiseen tutkimukseen, joissa osoitetaan, että hyvinvoivat/onnelliset ihmiset tuottavat enemmän, ovat luovempia ja innovatiivisempia. Samoin sairauspoissaolot ja burnoutit vähenevät ja sitoutuminen työntantajaan on suurempaa.

Yhdysvaltalainen verkkokauppa Zappos on hieno esimerkki siitä, kuinka onnellisuudesta on tehty liiketoimintamalli ja kuinka onnellisuus ja hyvinvointi luovat arvoa kaikille osapuolille liiketoiminnan kannattavuuden mukaanlukien. Yrityksen tarkoitus on Delivering Happiness. Zappos nousi 10 vuodessa muutaman miljoonan myynneistä miljardi-liiketoiminnaksi ja se myytiin vuonna 2009 1,2 miljardilla dollarilla Amazonille. Tutkimusten mukaan ihminen haluaa olla osa suurempaa tarkoitusta.  Yrityksen visio on maailman paras asiakaspalvelu. Kaikkihan me tiedämme, että pahoinvoiva ihminen ei ole kovin hyvä asiakaspalvelija. Innostusta voi siis lisätä suuremman tarkoituksen kautta.

Human@Work toi yhdessä Talentumin kanssa Tony Hsiehn ja Zappoksen kirjan Suomen markkinoille. Jenn Lim Zappokselta on tällä viikolla Suomessa kirjan julkaisun yhteydessä. Tänään hän esiintyy mainontapäivillä.

Näiden tietojen valossa tuntuisi vain luonnolliselta panostaa juurikin niihin, jotka mahdollistavat menestyksen, toisin sanoen yrityksen työntekijöihin: IHMISIIN.  Ihmisethän ovat yritysten ja brändien takana. Työntekijöiden innostaminen tulisi olla kaikkien yritysten agendalla. Investointi ihmisiin kannattaa. Myös Lauri Järvilehto kirjoitti innostamisen tärkeydestä viime viikolla. Työelämän tutkimuksessa positiivinen psykologia on tehnyt nousuaan viimeiset 10 vuotta.

Viime aikoina on näkynyt merkkejä siitä, että katse on jälleen parinkymmenen turbokapitalistisen vuoden jälkeen kääntymässä kohti työn todellisia tekijöitä. Nousevana trendinä on IHMISKESKEISYYS. Sen sijaan, että pyrittäisiin jatkuvasti miettimään automatisointia ja tehostamista, on alettu miettimään, miten  uusien tutkimustulosten valossa pystyttäisiin motivoimaan ja innostamaan työntekijöitä paremmin. Tämä on aiheellista myös, kun työuria pitäisi pidentää entisestään. Ihmiskeskeisyys on trendinä laaja. Siihen liittyy myös suunittelun paradigman muutos ja palvelulogiikka, josta on keskusteltu kiivaasti markkinoinnin puolella jo kymmenisen vuotta. Näistä enemmän seuraavalla kerralla.

Zapposin johtajan Tony Hsiehn inspiroivan ja mielenkiintoisen esityksen löydät tästä.

———

Läpinäkyvyyden vaade, luottamus ja arvostelu-yhteiskunta

Kirjoitin 2,5 vuotta sitten läpinäkyvyyden vaateesta kattavan postin. Merkittävimmät ajurit ilmiölle ovat sosiaalinen media ja luottamuspula. Sosiaalinen media mahdollistaa läpinäkyvyyden vaateen, kun kaikkea on mahdollista käsitellä julkisesti verkossa. Epäluuloiset ihmiset taas turvautuvat mielellään toisiinsa ja vertaistensa arvioihin. (Eikä edes tarvitse olla epäluuloinen. Neuvojen ja suositusten antamisesta ja saamisesta on tullut niin helppoa, että miksipä ei turvautuisi vertaisiinsa. On vaivatonta ja nopeaa kysyä suosituksia esimerkiksi Facebookissa.) Kirjoitin postauksessa radikaalista läpinäkyvyydestä, jossa kukaan ei voi piiloutua sekä arvostelu/ arviointiyhteiskunnasta (Review society), joka tarkoittaa minkä tahansa julkista arvostelua, myös ihmisten. Ilmiötä kutsutaan myös nimellä Rateocracy. Facebookin Like-nappi lienee kaikille tuttu.

Siteerasin kirjoituksessa Alf Rehniä, joka on sanonut, että:  “Aikana, jolloin olemme oppineet että tietoa kyllä saa, jos vain haluaa ja jaksaa etsiä, yritykset jotka eivät ole avoimia, tulevat olemaan häviäjiä. Voittajia ovat ne, jotka tekevät itsestään läpinäkyviä. Tulevaisuudessa yritykset eivät enää ole mustia laatikoita, eivätkä johtajat mystisiä henkilöitä, jotka hallitsevat markkinaa. Tulevaisuuden viestintäjohtajat ovat läpinäkyvyys-johtajia. Uuden ajan kuluttajat eivät enää näe, että kontrolli voidaan ottaa heiltä pois.”

Kaikki kolme ilmiötä sulautuvat kauniisti yhteen, kun Rehnin ennustukset alkavat jo käydä toteen. Johtajia arvioivia verkkopalveluita on lanseerattu. Fast Company esitteli maaliskuussa speak truth to bosses-työkalun, jonka kautta työntekijät voivat arvioida johtajia.

World Futures Societyn sivuilla julkaistiin viime viikolla aiheesta mielenkiintoinen blogi-kirjoitus. Kirjoituksessa pohditaan reaaliaikaisen arvioinnin haasteita ja vaikutuksia yritysten liiketoimintaan.

Klout taas mittaa menestystäsi sosiaalisessa mediassa. Voisiko olla, että tulevaisuuden työhaastattelussa työnantaja arvioi meitä myös sosiaalisen median ansioista? Mene ja tiedä. Yrityksille jatkuvan arvioinnin kohteena oleminen on arkipäivää, silti harva tuntuu ymmärtävän tätä. Kun jonain päivänä elämme augmentoidussa (täydennetyssä) todellisuudessa arvostelu ja siinä menestyminen nousevat yhä merkittävämpään asemaan.

Jo nyt ihmiset saattavat tehdä ostopäätöksiä mobiiliavusteisesti reaaliajassa kirjautumalla erilaisiin arviointipalveluihin. Muistattehan myös pari vuotta sitten esittelemäni Good Guide-palvelun, jossa arvioidaan tuotteiden terveysvaikutuksia, turvallisuutta, ekologisuutta ja eettisyyttä.

Kuten todettu arviointi ei kohdistu pelkästään yrityksiin vaan se saattaa tulevaisuudessa koskettaa meitä jokaista. Kolikolla on aina kaksi puolta. Tässäkin on sekä haasteita että mahdollisuuksia. Jatkuvan arvostelun kohteena oleminen on uuvuttavaa, mutta ehkä se johtaa parempiin suorituksiin. Itse näen, että tulevaisuudessa yritysten on osattava kuunella asiakkaita entistä paremmin. Palvelumarkkinoinnin gurun Berryn sanoin: “Listen, Learn, Innovate.” Arvioista voi saada arvokkaita oivalluksia.

Seuraavalla kerralla infomaniasta. Kutsun infomaniaksi trendiä, jossa erilaiset tavat monitoroida ja mitata hyvinvointiamme ja suorituksiamme ovat sujahtaneet arkeemme.

Onnellisuus liiketoiminnan ajurina

Olen seurannut onnellisuustutkimusten ja -keskustelujen esiintymistä eri yhteyksissä joitain vuosia. Coca-Cola järjesti vuonna 2010 Expedition 206 -kampanjan, jossa sosiaalisen median avulla valitut kolme onnellisuus-lähettilästä kiersivät vuoden ajan kaikissa 206 maassa, joissa Coca-colaa myydään, raportoimassa ja jakamassa onnellisuutta. Ajatushautomo Demos Helsinki teki muutama vuosi sitten (2010) WWF:n tilauksesta onnellisuuspoliittisen manifestin, jossa pohdittiin ympäristöä kuormittavan talouskasvun tilalle uusia hyinvoinnin mittareita. Manifesti löytyy WWF:n sivuilta.  Tammikuun Harvard Business Review (HBR) tiesi myös kertoa taloustieteilijöiden ympäri mailman miettivän uusia mittareita bruttokansantuotteen tilalle. Hyvinvoinnin ja onnellisuuden huomioimisesta mittareissa on käyty keskusteluja. Bhutanissa, jossa vieralilin 2008, mitataan bruttokansantuotteen sijaan kansan onnellisuutta (GNH – Gross national happiness). Bhutan onkin toiminut esimerkkinä uusista mitareista.

Onnellisuus on pinnalla. YK julkaisi toissapäivänä maailman onnellisuus-raportin, jossa on muun muassa laitettu järjestykseen maailman onnellisimmat maat.

Onnellisuutta on tavoiteltu kautta aikojen, mutta tällä hetkellä itsearvoinen onnellisuuden tavoittelu näyttäisi olevan pinnalla. Elämäntarkoitusta ja onnellisuutta luotaavia blogeja ja ohjelmia on myös alkanut näkyä enemmän ja enemmän.

Onnellisuus on esiintynyt tiuhaan muissakin yhteyksissä. Harvard Business Reviewn tammikuun numeron erikoisreportaasin aiheena oli onnellisuus ja kuinka työntekijöiden hyvinvointi lisää tulosta. Lehti kirjoittaa, että onnellisuuden tutkimus on tullut varsinaiseksi kuumaksi perunaksi  kahden viimeisen vuosikymmenen aikana.

Tutkimusten ansiosta onnellisuudesta tiedetään tällä hetkellä enemmän kuin koskaan aikaisemmin. Harvardissa psykologiasta tohtoriksi väittelevä Matthew Killingsworth tutkii onnellisuutta. Hän on tehnyt mittavan tutkimuksen onnellisuudesta ja selvittänyt muun muassa miten ihmiset kokevat onnellisuutta sekä mikä vaikuttaa onnellisuuteen, kertoi HBR. Tutkimukseen osallistui 15 000 ihmistä 83:sta maasta. Lue lisää tutkimuksesta: trackyourhappiness.org

Viime aikoina on alkanut näkyä merkkejä siitä, että katse on jälleen parinkymmenen turbokapitalistisen vuoden jälkeen kääntymässä kohti työn todellisia tekijöitä.

Lopulta jokainen yritys ja jokainen brändi muodostuu ihmisistä. Mitä paremmin ihmisiä kohdellaan, sitä luovempia, tuottavampia ja tehokkaampia he ovat. Omaan korvaani onnellisuus ja hyvinvointi eivät kuulosta lainkaan hullummilta mittareilta liiketoiminnan johtamisen saralla. Sanotaan, että sitä johdetaan, mitä mitataan.

Jaetaan

Luin jokin aika sitten Porterin ja Mark R. Kramerin Harvard Business Reviewssa 1/2011 julkaistun artikkelin ‘Creating shared value’. Huomasin täriseväni innostuksesta lukiessani tekstiä: Porter ja Kramer sanoittivat yllättävän monta ajatusta, jotka ovat poukkoilleet päässäni parin viimeisen vuoden aikana hahmottomina ja vailla muotoa. Inspiroiduin. Uskon, että artikkelissa esitetty näkemys tulevaisuuden kilpailukykyisestä toimintamallista on sellainen, mikä kykenee takaamaan yrityksen menestyksen globaalisti muuttuneissa olosuhteissa. Saanen esitellä sinulle avainajatukset artikkelista Creating shared value by Porter & Kramer.

Kuka ihmeen Porter? Monet tuntevat Michael E. Porterin ‘Porterin viidestä voimasta’. Herra opettaa tällä hetkellä Harvardin Yliopistossa. Hänen ansionsa eräänä alan johtavana ajattelijana ovat kohtuullisen kiistattomia. Vuonna 2005 hänet valittiin merkittävimmäksi bisnes-ajattelijaksi Thinkers 50-listalla, joka rankkaa bisnes-guruja, joka toinen vuosi.

Mark R. Kramer sen sijaan opettaa yhteiskuntavastuusta sekä omistaa aiheesta konsultoivan yrityksen.

Kriisin runtelema kapitalismi tulisi määrittää uudelleen. Järjestelmä likipitäen tuhosi itsensä 2008. Porterin ja Kramerin mukaan yritysten tulisi  voittojen maksimoimisen sijaan tuottaa jaettua arvoa ympäröivään yhteiskuntaan (mikä ei suinkaan poissulje maksimaalisia voittoja pitkäikäisenä strategiana). Tätä he nimittävät jaetun arvon malliksi (suom. kirjoittaja). Jaetun arvon mallissa osakkeenomistajien lisäksi myös ympäröivä yhteiskunta hyötyy sekä välillisesti että välittömästi yrityksen menestyksestä. Yritysten tulisi aktiivisesti investoida yhteiskuntaan, ei vain pyrkiä hyötymään sen tarjoamista resursseista.

Porter ja Kramer esittävät, että yritysten legitimiteetti on laskenut  ja että yrityksillä on vanhanaikainen näkemys arvon luomisesta. Arvon luominen käsitetään kapeasti lyhytaikaisen taloudellisen suorituksen optimoimisena, jossa sekä asiakkaiden todelliset tarpeet että pitkän aikavälin menestyksen takaavat vaikutukset, kuten työntekijöiden hyvinvointi jätetään huomioimatta.

Jaetun arvon mallissa yritysten tulisi osakkeenomistajiensa lisäksi huomioida myös tahoja, joihin heidän toimintansa vaikuttaa. Valitettavan usein paikalliset yhteisöt hyötyvät yritysten toiminnasta vähän, myös silloin kun yritysten liiketoiminta on hyvin kannattavaa. Asetelma tulisi haastaa. Laiminlyönnin vaikutusta arvoketjuun ei tulisi väheksyä. Panostamalla ympäröivään yhteiskuntaan, yritys vaikuttaa myönteisesti myös omaan toimintaansa.

Porter ja Kramer esittävät kolme vaihtoehtoista strategiaa luoda jaettua arvoa:

1) Uudelleen arvioida tuotteet ja markkina

Jaetun arvon mallissa yrityksiä kehoitetaan tutkimaan minkälaisia tarpeita vallitsevassa yhteiskunnassa on, palveleeko heidän olemassa olevat tuotteensa ihmisten todellisia tarpeita,  ja onko joku ryhmä, jonka tarpeita ei vielä olla huomioitu? Toimimalla näin yrityksille avautuu uusia markkinoita ja kohderyhmiä, joita palvelemalla voidaan luoda jaettua arvoa.

2) Arvoketjun tuottavuuden uudelleen määrittely

Onko arvoketjussa (energian käyttö, resurssien käyttö, alihankinta, jakelu tai työntekijöiden hyvinvointi) jokin osa, jota voisi muuttaa niin, että se tuottaa jaettua arvoa?

3) Paikallisten yritysryppäiden tukeminen ja synnyttäminen yrityksen toiminta-alueille

Yritysryppäiden synnyttäminen ja tukeminen luo jaettua arvoa, kun syntyy uusia työpaikkoja, uusia yrityksiä ja uusille palveluille kysyntää.

 

Porter ja Kramer väittävät, että jaetun arvon luominen tulee olemaan tärkeimpiä ajureita globaalille taloudelliselle kasvulle. Se voidaan nähdä uutena keinona taloudellisen menestyksen saavuttamisessa.

Jaetun arvon luomiseen on herätty kautta rantain. Yritysten tulisi pohtia olemassaolonsa suurempaa tarkoitusta. Sieltä löytyy myös pohja jaetun arvon luomiselle. Pitkällä tähtäimellä yhteinen etu on myös yksityinen etu.

Porterin ja Kramerin mukaan investoimalla jaetun arvon luomiseen, yrityksen tulot voivat kasvaa jopa 300 %. Jaetun arvon mallissa luodaan suurempaa ekonomista hyötyä, jossa arvoketjun kaikki osapuolet hyötyvät. Moni suuri, globaali yritys kuten Google, Nestle ja IBM ovat jo lähteneet tutkimaan jaetun arvon mallia.