Liiketoiminta

Asiakaskokemuksen yhtälö

Asiakaskokemus ja asiakasymmärrys puhuttavat. Eikä suotta. Forrester on julistanut, että elämme asiakkaan aikakautta, mutta mitä se oikein tarkoittaa. Jo pelkästään globalisaatio ja digitalisaatio on asettanut yritykset uudenlaisen paineen alle asiakaskokemuksen suhteen, kun vertailukohteena on koko maailma ja kaikki on hetkessä jaettavaa.
Asiakkaan aikakaudella on tärkeä ymmärtää  seuraavat 5 asiaa: Arvon luonnin paradigman muutos, Empatia ja asiakkaan kenkiin astuminen, Yhteiskehittäminen, Asiakaskokemuksen johtaminen ja työntekijäkokemus sekä ennakointi.

1.Ymmärrä arvon luonnin logiikka
Arvon luonnin logiikka on muuttunut. Tutkijat ovat esitelleet evoluution kahtena viimeisinä vaiheina palvelu– ja asiakaslogiikat. Arvon luonnin paradigman muutoksesta löydät lisää tästä aiemmasta kirjoituksestani.
Arvo luodaan vuorovaikutuksessa (value co-creation) asiakkaiden ja yrityksen välillä. Kaikki tulisi nähdä palveluna. Eikä siinä vielä kaikki. Asiakaslogiikka korostaa asiakkaan roolia aktiivisena arvon luojana. Arvo luodaan käytössä ja arvon luontiin vaikuttavat useat asiakkaan arvoverkostossa olevat tekjiät ja toimijat, asiakkaan odotukset ja aiemmat kokemukset. Asiakaslogiikassa fokus siirtyy asiakkaan kontekstiin sekä kokemiseen ja tunteisiin. Jotta tänä päivänä voi olla aidosti asiakaskeskeinen, tulee ymmärtää asiakkaan arvon luonnin prosessit ja mennä mukaan asiakkaan arkeen ja kontekstiin. Lue myös aikaisempi kirjoitukseni tunteista ja emotionaalisista markkinoista.

Asiakaslogiikassa yritys tarkastelee tarjoomaansa ja toimintojansa asiakkaan maailmasta käsin, eikä suunnittele tarjoomaansa omista rakenteista,  prosesseista ja oletuksista lähtöisin. Tämä on suuri muutos tuote/tuotantologiikkaan, jossa arvon on ajateltu olevan tuotteessa itsesään ja siirtyvän yritykseltä asiakkaalle lineaarisessa arvoketjussa tuotteen ostamisen ja palvelun kulutuksen yhteydessä.

  Arvo luodaan yhdessä. Kuvittaja: Saara Helkala, teksti: Minna Koskelo

screen-shot-2016-11-02-at-22-13-08

 

Advertisements

Huomisen organisaatiot ja itseohjautuvuus

Osallistuin taannoin Tomorrow-tapahtumaan, jossa oli puhumassa liuta sekä kansainvälisiä että kotimaisia huippupuhujia.  Seurasin Tomorrow-tapahtuman rakentumista tiiviisti kevään aikana ja myös luotsaamani Futures Specialists Helsinki -verkosto antoi tukensa tapahtumalle ja oli edustettuna paikan päällä. Tomorrow -tapahtuman isä on Lauri Ahonen, designer, konsultti ja yrittäjä. Hän halusi tuoda yhteen radikaalit optimistit ja suunnata ihmisten katseet kohti tulevaisuutta. Ei liene mikään yllätys, että otin Lauriin yhteyttä, kun kuulin tapahtumasta ja teemoista.

Tapahtuma oli jaettu neljään osa-alueeseen, jotka käsittelivät epävarmuuden kohtaamista, sen kääntämistä mahdollisuuksiksi, organisaatioiden tulevaisuuden tarvittavia kyvykkyyksiä sekä radikaalia optimismia.

Olen tehnyt töitä työn tulevaisuuden parissa ja ehkä siksi mieleeni jäivät ennen kaikkea työn tulevaisuutta käsittelevät esitykset. Intohimo ja peri-inhimilliset tunteet olivat yhteistä kaikille esityksille. Varsinkin hyvinvointivaltioissa työn saralla on meneillään murros, ei pelkästään digitaalinen, vaan myös inhimillinen. Liikehdintää on nähtävissä paljon. Keppi ja porkkana eivät enää toimi johtamisen välineinä. Tiedämme ihmisten motivoinnista ja innostamisesta enemmän kuin koskaan. Tiedämme, että hyvinvoiva ja innostunut työntekijä on tuottavampi ja innovatiivisempi (esim. Harter, Schmidt, Asplund, Killham, & Agrawal, 2010). Tiedämme, että motivaatioon vaikuttavat olennaisesti sisäsyntyiset tekjijät: autonomia, pärjääminen ja  työn tarkoitus (Daniel Pink). Silti organisaatioissa keskitytään usein enemmän ulkoisilla tekijöillä motivointiin, valitettavan usein lähinnä rahaan, vaikka tiedossa on myös se, ettei varallisuus juurikaan lisää hyvinvointia tietyn pisteen jälkeen, joka tavoitetaan kehittyneessä yhteiskunnassa melko nopeasti.

Ruotsalainen tunnettu organisaatioiden uudistaja Karin Tenelius puhui omassa puheenvuorossaan valmentavasta johtamisesta sekä matalan hierarkian organisaatioista. Teneliuksen mukaan tulevaisuudessa menestyvät yritykset, joissa työntekijät johtavat itse itseään ja päätöksenteko on avointa sekä demokraattista. Johtajan tärkein tehtävä on saada työntekijät kukoistamaan. Matalan hierarkian malli leviää maailmalla. Suomessa edelläkävijöitä ovat mm. Reaktor, Vincit ja Futurice, kansainvälisiä esimerkkejä ovat esimerkiksi Zappos, Semco ja Buurtzorg. Viimeksi mainittu on tuonut menestyksekkäästi asiakkaat toimintansa keskiöön.

The connected company kirjastaan tunnettu Dave Gray kertoi omassa omassa esityksessään, mitä jokainen ihminen voi tehdä auttaakseen yrityksiä kukoistamaan. Hän antoi ajattelemisen aihetta haitallisista uskomuksista ja organisaatioita rapauttavista käyttäytymismalleista sekä niistä vapautumiseen. Hänen mukaansa tulevaisuudessa menestyvät ihmiset, jotka kyseenalaistavat omat uskomuksensa, tutustuvat ja nojautuvat laajasti useisiin erilaisiin teorioihin ja näkemyksiin sekä kokeilevat ja soveltavat rohkeasti.

Petri Rajaniemi sai raikuvat suosion osoitukset lopettaessaan esityksensä kehoittaessaan jokaista hyväksymään itsensä sellaisena kuin on, sillä hyväksymällä ja arvostamalla itseämme, voimme hyväksyä ja arvostaa muita ja se on avain yhteiseen parempaan tulevaisuuteen. Jo muinaiset kreikkalaiset tämän ymmärsivät, kuten aforismi Gnōthi seauton (Tunne itsesi) kiteyttää.

Radikaali optimisti olen melkein minäkin tapahtuman jälkitunnelmissa, pohtiessani voisimmeko ottaa askeleen Peter Sengen osoittamaan suuntaan, kohti myötätuntoisempaa maailmaa. Palikat ovat paikoillaan, nyt ne tulee yhdistää.

Emotionaaliset markkinat ja tunteiden merkitys – Miksi?


Tunteet, inhimillisyys, empatia, myötätunto – sanoja, jotka vilisevät ainakin omassa uutisvirrassani tätä nykyä. Mistä tässä oikein on kyse? Mitä tekemistä näillä on liiketoiminnan kanssa? Pyrin omalta osaltani yhdistämään joitain palapelin paloja tässä kirjoituksessa.

Tunneälystä  kirjoitetaan kirjoja ja sen avulla luvataan saavutettavan kilpailuetua. Mika Aaltonen ja Rolf Jensen ennakoivat kirjassaan Mr and Mrs Future (2012)  emotionaalisten markkinoiden nousua. Suomessa myötätunnon voiman tutkijat saivat miljoonarahoituksen Tekesiltä. Tunteet ovat kuuma peruna. Tunteiden tiedetään ohjaavan päätöksentekoa, joten ne kiinnostavat liiketoiminnan kehittäjiä ja markkinointi-ihmisiä. Järjellä on paikkansa, se perustelee päätöksiä jälkikäteen. Pikainen peilaus omaan elämään ja voin nyökytellä.

Tiede -lehden viimeisimmässä numerossa kirjoitettiin tuoreesta Pnas -lehdessä julkaistusta tutkimuksesta, jossa kerrottiin, että tunteet leviävät kuin väärä raha kaveriverkostossa. Tämä pätee niin ihmisten väliseen kuin tekniikan välittämään vuorovaikutukseen. Tiedättehän, miten jo yhden pahanilmanlinnun tulo tilaan saastuttaa ilmapiirin hetkessä. Väärinymmärrykset digitaalisessa vuorovaikutuksessa ovat vieläkin herkemmässä. Tähän onkin nyt tarjolla ratkaisuja: Tonecheck analysoi tunnesävyt sähköposteissa ja  SentiStrength on digitaalisen sisällön tunnepuntari.

Harvard Business Reviewssa  oli 28.4.2015 kirjoitus:  How Emotional Intelligence Became a Key Leadership Skill. Artikkelissa kerrotaan, että parhaita johtajia yhdistää poikkeuksellisen korkea tunneäly. Tunneäly määritetään artikkelissa näin: “emotional intelligence is the ability to accurately perceive your own and others’ emotions; to understand the signals that emotions send about relationships; and to manage your own and others’ emotions. It doesn’t necessarily include the qualities (like optimism, initiative, and self-confidence) that some popular definitions ascribe to it.”

Daniel Goleman on listannut 5 tunneälyn avaintekijää. (Voit lukea täältä lisää.) Nämä ovat tietoisuus itsestä, itsesäätely, intohimo työtään kohtaan (motivaatio), empatia toisia kohtaan sekä sosiaaliset taidot kuten verkostojen rakentaminen. Tunneälyllä ja tunneilmaston johtamisella voidaan siis saada parempaa tulosta. Emotiontracker on  johdon ja työntekijöiden työkalu, jonka avulla yksilöt pystyvät seuraamaan omaa tunneilmastoa. Useat tutkimukset kertovat, että positiivinen tunneilmasto johtaa parempaan tulokseen. Ja tarttuvathan tunteet myös palvelutilanteessa työntekijöiltä asiakkaisiin ja toisin päin. Näyttäisikin siltä, että valmentajat työllistävät itseään tätä nykyä enenevissä määrin omien tunteiden tunnistamisessa ja hallinnassa.

Palvelumuotoilijoiden tehtävänä on muun muassa tehdä palvelukokemuksesta sujuva keskittymällä asiakkaille erityisesti merkityksellisiin hetkiin sekä selkiyttää asiakkaan roolia ja täten aikaansaamaan positiivisia kokemuksia ja siis tunteita. Puhutaan tunnejäljistä. Muistamme ne asiat, jotka ovat herättäneet meissä vahvoja tunteita. Tunteiden merkitystä liiketoiminnalle ei voi kiistää. Meillä on tapana jakaa kokemuksia, huonoja herkemmin kuin hyviä.

Entä miten tunteet liittyvät systeemiajatteluun? Tieteelliset tutkimukset tietävät kertoa, että positiiviset tunteet tekevät monella tasolla hyvää niin yksilölle, yrityksille kuin yhteiskunnallekin, myötätunnosta puhumattakaan. Emotion Academyn sivuilla sanotaan, että organisaation tunneilmasto vaikuttaa esimerkiksi asiakaskohtaamisissa, suorituskyvyssä ja sosiaalisessa yhteistyössä.  Vaikutukset ulottuvat siis laajalti. Välinpitämättömydellä on tuhoisat ja kauaskantoiset seuraukset. Systeemiajattelija Kathia C. Laszlo kirjoittaa systeemisestä herkkyydestä ja että meidän tulisi myös systeemiajattelussa keskittyä enemmän systeemien tunteisiin. Peter Senge, arvostettu systeemiajattelun konkari sanoi Otaniemessä marraskuussa: “Everything will start with an emotional blow. We are loving systems intelligent species. We just have to rediscover our love for the natural word.”

Kathia kysyi lukijoiltaan: “What kind of economic system, educational system, health care system, food production system, or political system works in accordance to life-sustaining principles?  Suomennettuna: Mikä talouden, koulutuksen, terveydenhuollon, ruoan tuotannon tai poliittinen systeemi kunnioittaa kestävää kehitystä? Ja vastasi: Ne, jotka meidän tulee muotoilla. Olen samaa mieltä.

Kirjoitin muutama vuosi sitten jaetun arvon mallista. Tämä on suoraa jatkumoa sille: “Jaetun arvon mallissa osakkeenomistajien lisäksi ympäröivä yhteiskunta hyötyy sekä välillisesti että välittömästi yrityksen menestyksestä. Yritysten tulisi aktiivisesti investoida yhteiskuntaan, ei vain pyrkiä hyötymään sen tarjoamista resursseista.” Inhimillisyyden puolesta puhuu myös Nobelin palkinnon taloustieteissä saanut Daniel Kahneman: “Economics is the study of human economic behaviour. We have placed too much emphasis on the economic and not enough to the human.” (lainaus kirjasta ‘Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us’, Daniel Pink)

Meidän tulisi myötätunnon  ja kestävän kehityksen nimissä pohtia minkälaista jaettua arvoa ja minkälaisia tunteita voisimme luoda ympäröivälle yhteiskunnalle siten, että kaikki osapuolet voittavat?  Emotionaalisilla markkinoilla ja empatian aikakaudella palvelumuotoilusta löytyy apua, sillä ihmisen kokemuksen merkityksen ja arvon muodostuksen ymmärtäminen, mahdollistaminen ja yhteiskehittäminen ovat palvelumuotoilun lähtökohtia. Tulevaisuudessa suurinta voittoa tekevät yritykset, jotka ovat ymmärtäneet sijoittaa ihmisen keskiöön.

MUOTOILU #2: Muotoilua: työntekijät asiakkaina ja työntekijäkokemus: Työntekijäkokemus = Asiakaskokemus

Kuva: http://www.nextbillion.net

Kirjoitin viimeksi palvelumuotoilusta ja pohdin muun muassa palvelumuotoilun käsitettä. Kerroin, että koen palvelumuotoilun ennemmin lähestymisenä kuin prosessina. Kirjoitin myös arvon luonnin paradigman muutoksesta, eli tuotelähtöisestä ajattelusta asiakaslogiikkaan siirtymistestä ja palvelumuotoilun tärkeää roolia tässä. Olemme siirtyneet palvelu- ja kokemustalouteen, jossa kaiken voidaan nähdä olevan palvelua. Palvelumuotoilun viitekehys, sen metodit ja työkalut, tarjoavat kattavan lähestymistavan tähän malliin siirtymiseen.

Paitsi että asiakaslähtöistä, iteroivaa ja kokeilevaa palvelumuotoilua voidaan käyttää lähestymisenä strategian luomisessa ja uuden markkinatilan tunnistamisessa, palvelumuotoilussa ei juurikaan puhuta arvon muodostumisesta työntekijöiden keskuudessa yrityksen sisällä. Työntekijöiden kokemus/työntekijäkokemus ja merkityksellisen arvon muodostuminen pitäisi nähdä vähintään yhtä tärkeänä kuin loppuasiakkaille merkityksellisen arvon luomisen. Lukuisat tutkimukset osoittavat positiivisen korrelaation työntekijän kokemuksen ja asiakaskokemuksen välillä.

Pidän asiakkaan tuomista liiketoiminnan ytimeen hyvin tärkeänä, mutta yhtä suuren tai suuremman painoarvon soisin työntekijöiden kokemuksen muotoilussa ja heille merkityksellisen arvon luomisessa.  Asiakas voi yhtä hyvin olla työntekijä. Zappoksella ja Southwest Airlinesilla yrityksen työntekijät nähdään yrityksen tärkeimpinä asiakkaina.
Työntekijälle merkityksellisen kokemuksen muodostumiseen ja yhteiskehittämiseen  voidaan soveltaa palvelumuotoilua ihan samalla tavalla kuin sitä nyt käytetään palveluiden muotoilussa loppuasiakkaille. Johtaminen ja kulttuuri voidaan palvelulogiikan nimissä nähdä palveluina, joita voidaan muotoilla. Service Blueprintissa tämä on sen kuuluisan line of visibilityn alla ja sitä kutsutaan back stageksi. Yritykset muodostuvat työntekijöistä ja työntekijät ovat ihmisiä. Ilman ihmisiä ei ole yrityksiä. Kohti ihmiskeskeistä liiketoimintaa.

Seuraavalla kerralla tässä sarjassa vuorossa muotoiluajattelun hyödyntäminen tulevaisuusajattelussa.

Inspiroidu näistä: IFTF: Futures Thinking is the New Design Thinking IDEO: Made in the future.

MUOTOILU # 1: Palvelu + Muotoilu = ?

Kuva: Miia-Mari Virtanen / LaFutura 2012/ flickr

Monet puhuvat tällä hetkellä palvelumuotoilusta, mutta yllättävän harva tuntuu tietävän mistä oikeasti on kysymys. Tulisiko sinun olla kiinnostunut palvelumuotoilusta ja sen tarjoamista mahdollisuuksista liiketoiminnallesi? Lyhyesti vastattuna, kyllä. Palvelumuotoilun lisäksi käsittelen tässä kirjoituksessa arvon luonnin paradigman muutosta ja yhteissuunnittelua, jotka molemmat ovat keskeisiä palvelumuotoilun ajureita.

Arvo ja sen muodostaminen ovat viime kädessä liiketoiminnan kulmakivi, melko itsensä selittävällä tavalla. Palvelumarkkinoinnissa arvon muodostuksen viimeisimpiin teoreettisiin lähestymisiin lukeutuvassa asiakaslogiikassa, customer-dominant logicissa, esitetään, että yritysten olisi ennen kaikkea ymmärrettävä asiakkaan arvon muodostusta ja rakennettava yrityksen tarjooma ja toiminnot vastaamaan asiakkaan todellisia, mutta toisinaan piileviä tarpeita. Yrityksen rooli on asiakaslogiikan mukaan ennen kaikkea arvon muodostuksen fasilitointi. 

Yleisemmin puhutaan arvon luomisen paradgiman muutoksesta. Uudessa lähestymisessä ehdotetaan, että kaikki on lopulta palvelua: arvo muodostetaan käytössä ja arvon muodostukseen vaikuttaa yhtä lailla asiakas kuin yrityskin, siinä missä ennen arvon ajateltiin olevan tuotteessa itsessään. Uudessa ajattelussa asiakas osallistuu aktiivisesti arvon luomiseen. Tässä yhteydessä käytetään usein termiä value co-creation. Lisäksi arvon muodostukseen vaikuttavat lukuisat muut toimijat palvelun toimintaympäristössä. Varsinaisen vuorovaikutustilanteen jälkeen kokemuksen arvo voi yhä kasvaa tai laskea riippuen toimintaympäristöstä tai mahdollisista kumppaneista. Perinteisesti markkinaa ollaan lähestytty yrityksen näkökulmasta ja asiakkaan rooli on ollut passiivinen, joko kuluttaja tai ostaja. Tuotteen arvon on ajateltu siirtyvän valmistajalta ostaja-asiakkaalle oston yhteydessä. Tätä logiikkaa kutsutaan nimellä goods-dominant logic, suomeksi tuotelähtöinen logiikka. Uusi teoria vaatii asiakkaiden ymmärtämistä ja osallistamista aiempaa enemmän, mistä seuraa johdonmukaisesti, että asiakkaiden ymmärtäminen tulee entistä olennaisemmaksi.

Tässä kohtaa palvelumuotoilun rooli nousee merkittäväksi. Palvelumuotoilu on 1990 –luvulla perustettu koulukunta, jonka tavoitteena on kehittää ja luoda asiakaslähtöisiä palveluita muotoilulähtöisesti. Myös palvelumuotoilussa lähtökohtana ovat asiakkaat, eli palvelun käyttäjät sekä asiakkaan arvon muodostuksen ymmärtäminen. Palvelumuotoilu on ennen kaikkea käytännönläheinen. Työkaluja asiakasymmärrykseen ja asiakkaiden mukaan ottamiseen yhteissunnittelun mahdollistamiseksi löytyy paljon. Palvelumuotoilulle on paikka ja sen roolin voi odottaa kasvavan. Palvelumuotoilun avulla asiakkaat ja arvon muodostuksen paradigman muutos voidaan tuoda yrityksen keskiöön.

Palvelumuotoilun saralla keskustelua käydään ennen kaikkea palveluiden kehittämisen ja innovoinnin yhteydessä ja hyvä niin, sillä palvelumuotoilua tarvitaan asiakaslähtöisten palveluiden suunnitteluun ja kehittämiseen. Tämän lisäksi palvelumuotoilu taipuu myös strategiseen suunnitteluun. Käyttämällä palvelumuotoilun menetelmiä uusi lähestyminen arvon muodostuksesta ja asiakaskeskeisyydestä pystytään tuomaan strategiselle tasolle. Katsoin taannoin myös mielenkiintoisen esityksen, jossa Alexdander Baumgardt esitti, että myös strategia on palvelua. Tämä sopii lähestymiseen, jossa kaiken voidaan ajatella olevan palvelua. Strategiaan voi soveltaa palvelumuotoilua siinä missä palveluiden kehittämiseen ja innovointiin. Prahalad ja Ramaswamy kirjoittivat jo vuonna 2004 strategisen johtamisen kirjan: The future of competition– Co-creating unique value with customers. Sen lisäksi, että he tunnustivat asiakkaiden kasvaneen roolin arvon luomisessa, he esittivät, että strategian voi nähdä löytöretkenä, joka tehdään yhdessä asiakkaiden kanssa. He esittivät myös, että markkina tulisi nähdä elämysympäristönä, jossa luodaan kokemuksia yhdessä, eli arvoa.

Tänä päivänä lähes jokainen yritys sanoo olevansa asiakaslähtöinen, mutta miten sanat konkretisoituvat? Miten ne näkyvät yrityksen strategiassa, puhumattakaan arjen käytännöistä? Jos asiakaskokemus on menestyksen mittari, kyky ymmärtää asiakkaan arvon muodostus sekä luoda arvoa yhdessä nousee keskiöön. Summa summarum: mikäli yritys haluaa kukoistaa ja luoda asiakaslähtöisyydestä kilpailuedun, sen tulee olla strateginen valinta. Kannattaa kääriä hihat ja mennä sinne, missä asiakkaat ovat.

“Do you want to lead the revolution, or become a victim of evolution?”

(Lue lisää muun muassa Christian Grönroosin, Tore Strandvikin, Kristina Heinosen ja Päivi Voiman kirjoittamista artikkeleista sekä Service-Dominant Logic, This is service design thinking (Stickdorn ja Schneider)

Tämä kirjoitus aloittaa sarjan, jonka ensimmäisessä kirjoituksessa käsittelin, miksi palvelumuotoiluun tulisi kiinnittää huomiota. Seuraavissa kirjoituksissa käsittelen palvelumuotoilun kokeilevaa luonnetta, miten palvemuotoilua voidaan soveltaa yrityskulttuurin muotoiluun sekä missä kohtaa ja miten tulevaisuusajattelu tuo arvoa palvelumuotoilulle.

Ihmiskeskeisyys ja Onnellisuus liiketoimintamallina

Kirjoitin reilu vuosi sitten Onnellisuudesta liiketoiminnan ajurina. Olen edelleen seurannut keskustelua aiheen ympärillä jo vuosia. Aihetta penkoessani olen törmännyt moneen mielenkiintoiseen tutkimukseen, joissa osoitetaan, että hyvinvoivat/onnelliset ihmiset tuottavat enemmän, ovat luovempia ja innovatiivisempia. Samoin sairauspoissaolot ja burnoutit vähenevät ja sitoutuminen työntantajaan on suurempaa.

Yhdysvaltalainen verkkokauppa Zappos on hieno esimerkki siitä, kuinka onnellisuudesta on tehty liiketoimintamalli ja kuinka onnellisuus ja hyvinvointi luovat arvoa kaikille osapuolille liiketoiminnan kannattavuuden mukaanlukien. Yrityksen tarkoitus on Delivering Happiness. Zappos nousi 10 vuodessa muutaman miljoonan myynneistä miljardi-liiketoiminnaksi ja se myytiin vuonna 2009 1,2 miljardilla dollarilla Amazonille. Tutkimusten mukaan ihminen haluaa olla osa suurempaa tarkoitusta.  Yrityksen visio on maailman paras asiakaspalvelu. Kaikkihan me tiedämme, että pahoinvoiva ihminen ei ole kovin hyvä asiakaspalvelija. Innostusta voi siis lisätä suuremman tarkoituksen kautta.

Human@Work toi yhdessä Talentumin kanssa Tony Hsiehn ja Zappoksen kirjan Suomen markkinoille. Jenn Lim Zappokselta on tällä viikolla Suomessa kirjan julkaisun yhteydessä. Tänään hän esiintyy mainontapäivillä.

Näiden tietojen valossa tuntuisi vain luonnolliselta panostaa juurikin niihin, jotka mahdollistavat menestyksen, toisin sanoen yrityksen työntekijöihin: IHMISIIN.  Ihmisethän ovat yritysten ja brändien takana. Työntekijöiden innostaminen tulisi olla kaikkien yritysten agendalla. Investointi ihmisiin kannattaa. Myös Lauri Järvilehto kirjoitti innostamisen tärkeydestä viime viikolla. Työelämän tutkimuksessa positiivinen psykologia on tehnyt nousuaan viimeiset 10 vuotta.

Viime aikoina on näkynyt merkkejä siitä, että katse on jälleen parinkymmenen turbokapitalistisen vuoden jälkeen kääntymässä kohti työn todellisia tekijöitä. Nousevana trendinä on IHMISKESKEISYYS. Sen sijaan, että pyrittäisiin jatkuvasti miettimään automatisointia ja tehostamista, on alettu miettimään, miten  uusien tutkimustulosten valossa pystyttäisiin motivoimaan ja innostamaan työntekijöitä paremmin. Tämä on aiheellista myös, kun työuria pitäisi pidentää entisestään. Ihmiskeskeisyys on trendinä laaja. Siihen liittyy myös suunittelun paradigman muutos ja palvelulogiikka, josta on keskusteltu kiivaasti markkinoinnin puolella jo kymmenisen vuotta. Näistä enemmän seuraavalla kerralla.

Zapposin johtajan Tony Hsiehn inspiroivan ja mielenkiintoisen esityksen löydät tästä.

———

Mennyttä, tulevaa ja muotoilua

Perustin tämän blogin kolmisen vuotta sitten kolmesta syystä: 1) Ilmiöt ovat intohimoni. Olen utelias ja seuraan jatkuvasi, mihin maailma on menossa. Osittain kiinnostus on ammatillinen. Olen toiminut 10 vuotta brändien ja markkinoinnin parissa ja sen alan asiantuntijana täytyy olla käsitys muutoksen ajureista. 2) Verkossa ei ollut ilmiöihin keskittyvää analyyttista suomenkielistä blogia. Tai ainakaan minä en löytänyt sellaista. 3) Halusin blogin avulla herättää keskustelua havaitsemistani trendeistä ja tutustua samankaltaisiin ihmisiin. Nämä 3 syytä ovat edelleenkin ajankohtaisia. Otan mielelläni vastaan linkkejä trendejä kartoittavista ja analysoivista blogeista. Osan tavoitteista olen saavuttanut, osaa en.

Olen tutustunut blogini kautta uusiin ihmisiin. Joten sen tavoitteen olen saavuttanut. Siitä paras esimerkki on viime keväänä tämän blogin kautta minuun yhteyttä ottanut 15/30:n trendiasiantuntija Pauli Komonen. Sähköpostiviestittely johti meidät tapaamaan ja perustimme Futures Specialists Helsinki-verkoston, joka on vapaamuotoinen verkosto tulevaisuus- ja trendialan ihmisille. Verkoston lähtökohta on ammatillinen: se toimii keskustelufoorumina niille, jotka työskentelevät tulevaisuuksien tutkimuksen, trendien havainnoinnin, strategisen ennakoinnin ja vastaavien teemojen parissa. Tapaamme tällä hetkellä kerran kahdessa kuukaudessa.

Ennen kuin huomasimmekaan, olimme Futures Specialists Helsingin nimissä järjestämässä tulevaisuuseksperteille,
trenditutkijoille, innovaattoreille ja strategisille suunnittelijoille LaFutura nimistä tapahtumaa Helsinkiin yhteistyössä saksalaisen Trendonen kanssa. Tapahtuma järjestetiin Helsingissä, Päivälehden Museossa 9.11. Kiitos vielä kaikille järjestäjille, osallistujille, sponsoroijille ja loistaville puhujille. LaFutura on järjestetty aiemmin kaksi kertaa. Viime vuonna tapahtuma oli rinnakkaisesti Berliinissä ja New Yorkissa. Tapahtuman teema oli Bileiden jälkeen – selviytymisstrategioita uudessa Euroopassa.  Valtavien makrotason muutosten myötä Euroopasta tulee yhä ennakoimattomampi. Kartoitimme uuden toimintaympäristön keskeiset ongelmat, esteet ja mahdollisuudet neljän teemakokonaisuuden kautta. Teemoja olivat  hyperlokaalit taloudet, uudet ravintoekosysteemit, uudet kansalaisaktiivisuuden mallit sekä uudenlainen avoin kollaboraatio. Lyhyet kuvaukset teemoista löytyy täältä. Lisäksi pohdimme metodeja ja kokeilimme, miten muotoiluajattelua (design thinking) hyödyntäen voimme työstää trendejä. Tapahtuma oli menestys. Noin 70 alan asiantuntijan kanssa työskentelimme koko päivän teemojen ympärillä. Teemme parhaillaan yhteenvetoa tapahtumasta, joten siitä lisää vielä ennen vuoden vaihdetta.

Minä ja kollegani Anu K. Nousiainen vastasimme metodologisesta puolesta. Tästä päästäänkin kiinni mutamaan muuhun syyhyn, jonka takia kirjoittelu on jäänyt vähemmälle. Olen täydentänyt opintojani Service Innovation and Design Master’s Degree ohjelmassa Laureassa viimeiset kaksi vuotta. Opinnot ovat loppusuoralla. Olemme yhdessä Anun kanssa tutkineet miten muotoiluajattelua voi hyödyntää tulevaisuuksien tutkimuksessa. Aiheesta löytyy kolme blogi-kirjoitusta SID Laurean blogista:

Service Design meets Futures Thinking

Service Design meets Futures Thinking #

Service Design meets Futures Thinking # 3

Tästä enemmän joku toinen kerta. Olen seurannut mielenkiinnolla keskustelua palvelumuotoilusta. Itse uskon, että tällä hetkellä markkinoinnissa ja laajemminkin liiketoiminnassa on menossa suunnittelun paradigman muutos. Tästä puhuttiin Alternative Futuresin järjestämässä tilaisuudessa lokakuussa, jossa he esittelivät toimintaansa. Olemme siirtymässä yheissuunnitteluun loppuasiakkaiden kanssa. Ja tämä johtuu suurelta osalta muotoiluajattelun suosion kasvusta sekä sosiaalisesta mediasta. Joillekin tämä ei ole uutta ja yhteissunnittelun periaattein on toimittu jo pitkään etenkin muotoilun parissa, jossa se on lähtökohta. On kuitenkin paljon yrityksiä, joissa loppuasiakkaat ovat olleet mukana yrityksen toiminnassa joko asiakassegmentteinä powerpointeilla (joka on mielestäni jo tosi hyin) tai vasta ihan loppumetreillä kuluttajina.

Muotoiluajattelussa asiakakaat otetaan mukaan alusta saakka ja prosessi on käyttäjälähtöinen. Asiakkaiden kanssa voidaan esimerkiksi yhdessä työstää unelmien palvelua tai asiakkaita pyydetään havainnoimaan tai pitämään päiväkirjaa vaikka omasta hyvinvoinnistaan, jos yritys toimisi hyvinvoinnin toimialalla. Minä löydän muotoiluajattelusta paljon hyvää. Sitä voi hyödyntää erinomaisesti myös tulevaisuuksientutkimuksessa ja trendien työstämisessä. Sen vahvuudet ovat muun muassa yksinkertaistamisessa, konkretisoimisessa sekä ihmisten tarpeiden huomioimisessa. Tulevaisuustyö jää usein raporteiksi. Muotoiluajattelulla tietoa voi viedä askeleen pidemmälle ja esimerkiksi prototypoida palvelu-ideat.

Huomioni on kiinnittynyt viime aikoina myös keskusteluun strategiasta. Mikko Kosonen ja Yves Doz kirjoittivat jo vuonna 2008 loistavan kirjan Nopea strategia, joka siis kertoo strategisesta ketteryydestä. Nopeasti muuttuvassa maailmassa ei ole varaa olla haastamatta strategiaansa jatkuvasti. Yrityksiltä vaaditaan tänä päivänä herkkyyttä havaita muutoksia sekä ketteryyttä reagoida muutoksiin. John P. Ketter (muun muassa tunnetun Leading Change -kirjan kirjoittaja) kirjoitti strategisesta ketteryydestä tässä kuussa loistavan blogin HBR:n sivuilla. Hän kirjoittaa, että vanhat hierarkkiset mallit ja raskaat organisaatioprosessit eivät ole tätä päivää. Hän kehottaa yrityksiä arvioimaan strategiaansa ainakin kerran kahdessa vuodessa. Muussa tapauksessa asettaa itsensä riskiin. Mikä on strategian tulevaisuus? Tätä pohdin. Tarvitseeko kaikkea strategisoida? Mitä mieltä te olette?