Porter

Emotionaaliset markkinat ja tunteiden merkitys – Miksi?


Tunteet, inhimillisyys, empatia, myötätunto – sanoja, jotka vilisevät ainakin omassa uutisvirrassani tätä nykyä. Mistä tässä oikein on kyse? Mitä tekemistä näillä on liiketoiminnan kanssa? Pyrin omalta osaltani yhdistämään joitain palapelin paloja tässä kirjoituksessa.

Tunneälystä  kirjoitetaan kirjoja ja sen avulla luvataan saavutettavan kilpailuetua. Mika Aaltonen ja Rolf Jensen ennakoivat kirjassaan Mr and Mrs Future (2012)  emotionaalisten markkinoiden nousua. Suomessa myötätunnon voiman tutkijat saivat miljoonarahoituksen Tekesiltä. Tunteet ovat kuuma peruna. Tunteiden tiedetään ohjaavan päätöksentekoa, joten ne kiinnostavat liiketoiminnan kehittäjiä ja markkinointi-ihmisiä. Järjellä on paikkansa, se perustelee päätöksiä jälkikäteen. Pikainen peilaus omaan elämään ja voin nyökytellä.

Tiede -lehden viimeisimmässä numerossa kirjoitettiin tuoreesta Pnas -lehdessä julkaistusta tutkimuksesta, jossa kerrottiin, että tunteet leviävät kuin väärä raha kaveriverkostossa. Tämä pätee niin ihmisten väliseen kuin tekniikan välittämään vuorovaikutukseen. Tiedättehän, miten jo yhden pahanilmanlinnun tulo tilaan saastuttaa ilmapiirin hetkessä. Väärinymmärrykset digitaalisessa vuorovaikutuksessa ovat vieläkin herkemmässä. Tähän onkin nyt tarjolla ratkaisuja: Tonecheck analysoi tunnesävyt sähköposteissa ja  SentiStrength on digitaalisen sisällön tunnepuntari.

Harvard Business Reviewssa  oli 28.4.2015 kirjoitus:  How Emotional Intelligence Became a Key Leadership Skill. Artikkelissa kerrotaan, että parhaita johtajia yhdistää poikkeuksellisen korkea tunneäly. Tunneäly määritetään artikkelissa näin: “emotional intelligence is the ability to accurately perceive your own and others’ emotions; to understand the signals that emotions send about relationships; and to manage your own and others’ emotions. It doesn’t necessarily include the qualities (like optimism, initiative, and self-confidence) that some popular definitions ascribe to it.”

Daniel Goleman on listannut 5 tunneälyn avaintekijää. (Voit lukea täältä lisää.) Nämä ovat tietoisuus itsestä, itsesäätely, intohimo työtään kohtaan (motivaatio), empatia toisia kohtaan sekä sosiaaliset taidot kuten verkostojen rakentaminen. Tunneälyllä ja tunneilmaston johtamisella voidaan siis saada parempaa tulosta. Emotiontracker on  johdon ja työntekijöiden työkalu, jonka avulla yksilöt pystyvät seuraamaan omaa tunneilmastoa. Useat tutkimukset kertovat, että positiivinen tunneilmasto johtaa parempaan tulokseen. Ja tarttuvathan tunteet myös palvelutilanteessa työntekijöiltä asiakkaisiin ja toisin päin. Näyttäisikin siltä, että valmentajat työllistävät itseään tätä nykyä enenevissä määrin omien tunteiden tunnistamisessa ja hallinnassa.

Palvelumuotoilijoiden tehtävänä on muun muassa tehdä palvelukokemuksesta sujuva keskittymällä asiakkaille erityisesti merkityksellisiin hetkiin sekä selkiyttää asiakkaan roolia ja täten aikaansaamaan positiivisia kokemuksia ja siis tunteita. Puhutaan tunnejäljistä. Muistamme ne asiat, jotka ovat herättäneet meissä vahvoja tunteita. Tunteiden merkitystä liiketoiminnalle ei voi kiistää. Meillä on tapana jakaa kokemuksia, huonoja herkemmin kuin hyviä.

Entä miten tunteet liittyvät systeemiajatteluun? Tieteelliset tutkimukset tietävät kertoa, että positiiviset tunteet tekevät monella tasolla hyvää niin yksilölle, yrityksille kuin yhteiskunnallekin, myötätunnosta puhumattakaan. Emotion Academyn sivuilla sanotaan, että organisaation tunneilmasto vaikuttaa esimerkiksi asiakaskohtaamisissa, suorituskyvyssä ja sosiaalisessa yhteistyössä.  Vaikutukset ulottuvat siis laajalti. Välinpitämättömydellä on tuhoisat ja kauaskantoiset seuraukset. Systeemiajattelija Kathia C. Laszlo kirjoittaa systeemisestä herkkyydestä ja että meidän tulisi myös systeemiajattelussa keskittyä enemmän systeemien tunteisiin. Peter Senge, arvostettu systeemiajattelun konkari sanoi Otaniemessä marraskuussa: “Everything will start with an emotional blow. We are loving systems intelligent species. We just have to rediscover our love for the natural word.”

Kathia kysyi lukijoiltaan: “What kind of economic system, educational system, health care system, food production system, or political system works in accordance to life-sustaining principles?  Suomennettuna: Mikä talouden, koulutuksen, terveydenhuollon, ruoan tuotannon tai poliittinen systeemi kunnioittaa kestävää kehitystä? Ja vastasi: Ne, jotka meidän tulee muotoilla. Olen samaa mieltä.

Kirjoitin muutama vuosi sitten jaetun arvon mallista. Tämä on suoraa jatkumoa sille: “Jaetun arvon mallissa osakkeenomistajien lisäksi ympäröivä yhteiskunta hyötyy sekä välillisesti että välittömästi yrityksen menestyksestä. Yritysten tulisi aktiivisesti investoida yhteiskuntaan, ei vain pyrkiä hyötymään sen tarjoamista resursseista.” Inhimillisyyden puolesta puhuu myös Nobelin palkinnon taloustieteissä saanut Daniel Kahneman: “Economics is the study of human economic behaviour. We have placed too much emphasis on the economic and not enough to the human.” (lainaus kirjasta ‘Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us’, Daniel Pink)

Meidän tulisi myötätunnon  ja kestävän kehityksen nimissä pohtia minkälaista jaettua arvoa ja minkälaisia tunteita voisimme luoda ympäröivälle yhteiskunnalle siten, että kaikki osapuolet voittavat?  Emotionaalisilla markkinoilla ja empatian aikakaudella palvelumuotoilusta löytyy apua, sillä ihmisen kokemuksen merkityksen ja arvon muodostuksen ymmärtäminen, mahdollistaminen ja yhteiskehittäminen ovat palvelumuotoilun lähtökohtia. Tulevaisuudessa suurinta voittoa tekevät yritykset, jotka ovat ymmärtäneet sijoittaa ihmisen keskiöön.

Jaetaan

Luin jokin aika sitten Porterin ja Mark R. Kramerin Harvard Business Reviewssa 1/2011 julkaistun artikkelin ‘Creating shared value’. Huomasin täriseväni innostuksesta lukiessani tekstiä: Porter ja Kramer sanoittivat yllättävän monta ajatusta, jotka ovat poukkoilleet päässäni parin viimeisen vuoden aikana hahmottomina ja vailla muotoa. Inspiroiduin. Uskon, että artikkelissa esitetty näkemys tulevaisuuden kilpailukykyisestä toimintamallista on sellainen, mikä kykenee takaamaan yrityksen menestyksen globaalisti muuttuneissa olosuhteissa. Saanen esitellä sinulle avainajatukset artikkelista Creating shared value by Porter & Kramer.

Kuka ihmeen Porter? Monet tuntevat Michael E. Porterin ‘Porterin viidestä voimasta’. Herra opettaa tällä hetkellä Harvardin Yliopistossa. Hänen ansionsa eräänä alan johtavana ajattelijana ovat kohtuullisen kiistattomia. Vuonna 2005 hänet valittiin merkittävimmäksi bisnes-ajattelijaksi Thinkers 50-listalla, joka rankkaa bisnes-guruja, joka toinen vuosi.

Mark R. Kramer sen sijaan opettaa yhteiskuntavastuusta sekä omistaa aiheesta konsultoivan yrityksen.

Kriisin runtelema kapitalismi tulisi määrittää uudelleen. Järjestelmä likipitäen tuhosi itsensä 2008. Porterin ja Kramerin mukaan yritysten tulisi  voittojen maksimoimisen sijaan tuottaa jaettua arvoa ympäröivään yhteiskuntaan (mikä ei suinkaan poissulje maksimaalisia voittoja pitkäikäisenä strategiana). Tätä he nimittävät jaetun arvon malliksi (suom. kirjoittaja). Jaetun arvon mallissa osakkeenomistajien lisäksi myös ympäröivä yhteiskunta hyötyy sekä välillisesti että välittömästi yrityksen menestyksestä. Yritysten tulisi aktiivisesti investoida yhteiskuntaan, ei vain pyrkiä hyötymään sen tarjoamista resursseista.

Porter ja Kramer esittävät, että yritysten legitimiteetti on laskenut  ja että yrityksillä on vanhanaikainen näkemys arvon luomisesta. Arvon luominen käsitetään kapeasti lyhytaikaisen taloudellisen suorituksen optimoimisena, jossa sekä asiakkaiden todelliset tarpeet että pitkän aikavälin menestyksen takaavat vaikutukset, kuten työntekijöiden hyvinvointi jätetään huomioimatta.

Jaetun arvon mallissa yritysten tulisi osakkeenomistajiensa lisäksi huomioida myös tahoja, joihin heidän toimintansa vaikuttaa. Valitettavan usein paikalliset yhteisöt hyötyvät yritysten toiminnasta vähän, myös silloin kun yritysten liiketoiminta on hyvin kannattavaa. Asetelma tulisi haastaa. Laiminlyönnin vaikutusta arvoketjuun ei tulisi väheksyä. Panostamalla ympäröivään yhteiskuntaan, yritys vaikuttaa myönteisesti myös omaan toimintaansa.

Porter ja Kramer esittävät kolme vaihtoehtoista strategiaa luoda jaettua arvoa:

1) Uudelleen arvioida tuotteet ja markkina

Jaetun arvon mallissa yrityksiä kehoitetaan tutkimaan minkälaisia tarpeita vallitsevassa yhteiskunnassa on, palveleeko heidän olemassa olevat tuotteensa ihmisten todellisia tarpeita,  ja onko joku ryhmä, jonka tarpeita ei vielä olla huomioitu? Toimimalla näin yrityksille avautuu uusia markkinoita ja kohderyhmiä, joita palvelemalla voidaan luoda jaettua arvoa.

2) Arvoketjun tuottavuuden uudelleen määrittely

Onko arvoketjussa (energian käyttö, resurssien käyttö, alihankinta, jakelu tai työntekijöiden hyvinvointi) jokin osa, jota voisi muuttaa niin, että se tuottaa jaettua arvoa?

3) Paikallisten yritysryppäiden tukeminen ja synnyttäminen yrityksen toiminta-alueille

Yritysryppäiden synnyttäminen ja tukeminen luo jaettua arvoa, kun syntyy uusia työpaikkoja, uusia yrityksiä ja uusille palveluille kysyntää.

 

Porter ja Kramer väittävät, että jaetun arvon luominen tulee olemaan tärkeimpiä ajureita globaalille taloudelliselle kasvulle. Se voidaan nähdä uutena keinona taloudellisen menestyksen saavuttamisessa.

Jaetun arvon luomiseen on herätty kautta rantain. Yritysten tulisi pohtia olemassaolonsa suurempaa tarkoitusta. Sieltä löytyy myös pohja jaetun arvon luomiselle. Pitkällä tähtäimellä yhteinen etu on myös yksityinen etu.

Porterin ja Kramerin mukaan investoimalla jaetun arvon luomiseen, yrityksen tulot voivat kasvaa jopa 300 %. Jaetun arvon mallissa luodaan suurempaa ekonomista hyötyä, jossa arvoketjun kaikki osapuolet hyötyvät. Moni suuri, globaali yritys kuten Google, Nestle ja IBM ovat jo lähteneet tutkimaan jaetun arvon mallia.